Þjónandi forysta

You are here: Home / Archives for Þjónandi leiðtogi

,, Það er einstakt að geta tengt fræðin strax við vinnuna” Ingibjörg Ósk Erlendsdóttir um meistaranám í þjónandi forystu

by

Haustið 2019 hóf hópur nemenda meistaranám í þjónandi forystu við Háskólann á Bifröst. Ein í þessum hópi er Ingibjörg Ósk Erlendsdóttir sem hafði haft áhuga á þjónandi forystu í nokkur ár, fannst hugmyndin áhugaverð og lýsir aðdraganda þess að hún fór í námið: ,,Ég heyrði fyrst af þjónandi forystur þegar ég sat fyrirlestur hjá Sigrúnu Gunnarsdóttur árið 2014. Ég man hvað ég heillaðist af fræðunum, svo var það ekki fyr en 2019 sem ég ákvað að láta slag standa og sé ekki eftir því.“ Hér á eftir lýsir Ingibjörg sýn sinni á þjónandi forystu og reynslu sinni af náminu á Bifröst.

Fræði sem eiga svo svakalega vel við þúsaldarkynslóðina

Meistaranámið í þjónandi forystu felur í sér bæði fræðilega nálgun og hagnýta tengingu. Ingibjörg segir ánægjulegt að sjá hve margar rannsóknir sýna fram á árangur fyrirtækja af þjónandi forystu sem hefur mikil áhrif á starfsánægju. ekki síst hjá nýjum kynslóðum ,,í raun hafa allar rannsóknir sýnt fram á aukna starfsánægju”. Þekkingu um þjónandi forystu hefur fleygt hratt fram undanfarin ár en hugmyndin á rætur í gömlum kenningum. Ingibjörg segir tengingu þjónandi forystu við nýjar kynslóðir mjög áhugaverða og að sjá: ,,hve gömul fræðin eru en eiga svo svakalega vel við þúsaldarkynslóðina. Eftir að hafa sökkt mér í fræðin er þjónandi forysta klálega framtíðin.“ .


Þetta er mildi og festa, fín lína, en gríðarlega mikilvægt að ná listinni við að flétta þetta tvennt saman til að uppskera

Þegar Ingibjörg er beðin um að lýsa þjónandi forysta með sínum orðum segir hún: ,,þjónandi forysta snýst mikið um hlustun og áhuga, hvaða starfsmenn vilja ekki að þeim sé sýndur áhugi? En líka um hugrekki og ábyrgðina sem þjónandi leiðtogar verða að vera meðvitaðir um. Þetta er mildi og festa, fín lína, en gríðarlega mikilvægt að ná listinni við að flétta þetta tvennt saman til að uppskera.


Námið hefur gert mig víðsýnni, auðmýkri en jafnframt hugrakkari.“

Ingibjörg segir námið áhugavert, vera mjög hagnýtt og nýtast í starfi og líka fyrir hana sjálfa sem einstakling og verkefnin í náminu feli í sér að rýna bæði fræðin og sjálfa sig: ,,Það er einstakt að vera í þessu námi og jafnframt í vinnu og geta tengt fræðin strax við vinnuna, yfirfærslan verður svo sterk. Þjónandi forysta er virkilega spennandi fræði sem eru í raun einföld en list að fara með. Ég hef líka öðlast betri þekkingu á sjálfri mér, ég held meira að segja að ég sé orðin betri manneskja, móðir, maki og vinur. Að iðka ígrundun er svo gagnlegt, verða betri í dag en í gær. Læra af reynslunni, bregðast öðru vísi við erfiðum aðstæðum. Námið hefur gert mig víðsýnni, auðmýkri en jafnframt hugrakkari.“

Ingibjörg Ósk Erlendsdóttir starfsmaður hjá Icelandair og meistaranemi í þjónandi forystu við Háskólann á Bifröst

Meistaranám í Forystu og stjórnun með áherslu á þjónandi forystu.

Háskólinn á Bifröst býður upp meistaranám í Forystu og stjórnun með áherslu á þjónandi forystu. Námið er tveggja ár nám og getur lokið með MS gráðu sem felur í sér meistararitgerð eða MLM gráðu þar sem tekin eru fleiri námskeið og ekki skrifuð lokaritgerð. Námið er skipulagt í samvinnu við Þekkingarsetur um þjónandi forystu. Umsjónarkennari er Sigrún Gunnarsdóttir, prófessor við skólann. Umsóknarfrestur fyrir næsta skólaár er til 20. maí 2020. Nánari upplýsingar um námið og umsóknir eru hér. 

Þjónandi forysta: Að styðja aðra til að blómstra og að ná árangri.

by

Þjónandi forysta snýst um valdeflingu og birtist í því að við:

1) höfum einlægan áhuga á öðrum

2) leggjum okkur fram við að læra og efla sjálfsþekkingu og sjálfsöryggi og

3) höfum skýra sýn á tilgang og stefnuna framundan.

Árangurinn er metinn í ljósi þess hversu vel tekst að styðja aðra til að blómstra, verða sjálfstæðir, frjálsir og að ná árangri. Lykilhugtakið er vöxtur sem verður til í samspili þjónustu og forystu og mikilvægasta aðferð þjónandi forystu er að mæta mikilvægum þörfum með einbeittri hlustun sem skapar traust, tilfinningu fyrir frelsi og vellíðan. Hlustun felur í sér valdeflingu.

Þrjár víddir valdeflingar

Valdefling er samofin mörgum þáttum í starfi og birtist með því að viðkomandi upplifir sig hafa rödd og áhrif á eigin aðstæður. Líta má á þrjá víddir valdeflingar í þessu sambandi, þ.e. valdefling sem tengist:

1) persónulegum þáttum

2) skipulagi og umhverfi og

3) aðstæðum í samfélaginu.

Mikilvægasta aðferðin til valdeflingar er stuðningur, aðgangur að upplýsingum, uppbyggileg samskipti og viðurkenning á frelsi og hæfileikum viðkomandi. Valdefling og tilfinning fyrir að hafa rödd tengist þrautseigju, vellíðan, lífsgæðum og góðri heilsu. Valdefling felst í trú á eigin getu, færni í lausnaleit, þjálfun í að nota eigin rödd og færni til að nýta tækifæri til að læra og vaxa.

Mildi og festa

Auðmýkt er mikilvægt verkfæri til að skapa valdeflingu og leiðtogi nýtir auðmýkt til að beina athygli að öðrum og tækifærum þeirra til að vaxa og blómstra. Þjónandi leiðtogar eru þekktir fyrir að vera mildir á manninn en um leið að gefa engan afslátt af ábyrgðarskyldu hvers og eins. Þjónandi leiðtogar flétta saman þjónustu og forystu, umhyggju og aga, stefnufestu og sveigjanleika. Grundvallaratriðið er að efla samstarfsfólkið og hvetja til góðra verka þar sem leiðtoginn er fremstur meðal jafningja. Rannsóknir sýna að með þjónandi forystu eru minni líkur á einkennum kulnunar og meiri líkur á starfsánægju og tengslin eru sterkust við valdeflingu í gegnum áherslur og aðferðir næsta yfirmanns.

Hlutverk næsta yfirmanns og ábyrgð starfsmanna

Valdefling er samspil persónulegra þátta og þátta í starfsumhverfinu. Ábyrgð hvers og eins starfsmanns er að nýta tækifæri til að hafa áhrif á eigin aðstæður. Hlutverk samstarfsfólks og einkum næsta yfirmanns er að veita starfsfólki stuðning í þessum efnum. Þjónandi forysta byggir á gagnkvæmum stuðningi og sameiginlegri ábyrgðarskyldu þar sem hver og einn hefur tækifæri til að taka af skarið, að veita forystu. Áherslur þjónandi forystu tengjast vellíðan starfsmanna og fela í sér valdeflingu til hagsbóta fyrir skjólstæðinga og starfsmenn sjálfa. Reynslan sýnir að árangursríkasta aðferðin til að innleiða þjónandi forystu á vinnustöðum er rýni í fræðin og samtal um hagnýtinguna á hverjum stað.

Valdefling er smitandi

Tækifæri til að hafa áhrif felur í sér frelsi og frelsi fylgir ábyrgð. Það er ábyrgð hvers og eins að nýta frelsi og tækifærin sem þar eru til áhrifa. Það er líka ábyrgð hvers og eins að vera öðrum til stuðnings, lyfta öðrum og hjálpa öðrum að hafa rödd. Einstaklingur sem hefur trú á eigin getu er líklegri til að nýta tækifæri til áhrifa og líklegri til að gefa öðrum tækifæri til áhrifa. Valdefling er nefnilega smitandi. Með því að veita öðrum athygli og stuðning verða til nýjar hugmyndir og nýjar lausnir fyrir sjálf okkur og aðra. Þannig skapast valdefling einstaklinga og hópa.

Byggt á grein höfundar í 100 ára afmælisriti Félags íslenskra hjúkrunarfræðinga, 2019

Ástríkur agi er þjónandi forysta

by

Grunnstef þjónandi forystu eru tvö; að vera þjónn og að vera leiðtogi, í sama augnablikinu. Margir hafa bent á tengsl þjónandi forystu og góðra uppeldisaðferða og meðal þeirra sem hafa bent á þessi tengsl er Simon Sinek, sjá til dæmis hér.

Eitt af því sem tengist góðri forystu og árangursríku uppeldi er jafnvægislistinn í sambandi við mildan aga. Þessi árangursríki agi er oft kallaður ástríkur agi eða eins og enskumælandi myndi segja: tough love.

Skýr mörk og væntumþykja. Líklega kannast allir foreldrar og kennarar við glímuna um að draga skýr mörk um leið og börnum er sýnd væntumþykja. Þessi jafnvægislist tengist vellíðan barna og velgegni þeirra á ýmsum sviðum, m.a. að dragast ekki að áhættu margs konar.

Skýr ábyrgðarskylda og góður stuðningur. Í rannsóknum um árangursríka stjórnun og forystu kemur æ betur fram hversu mikilvægt þetta samspil væntumþykju og aga er. Til dæmis sýna rannsóknir æ betur að lykilþættir fyrir vellíðan starfsfólks og árangur í starfi er að línur séu skýrar varðandi markmið, ábyrgð hvers og eins og framtíðarsýn. Samhliða þessu er jafnframt mikilvægt að starfsfólk njóti trausts, fái tækifæri til að blómstra og njóti stuðnings stjórnenda og samstarfsfólks. Hér er aftur komið að kjarna þjónandi forystu sem er mæta mikilvægum þörfum starfsfólks um leið og markmiðum verkefnanna er náð með skýrri ábyrgðarskyldu hvers og eins; þjónusta og forysta.

Flétta saman mildi og festu. Þjónandi forysta felst í því að flétta saman mildi og festu í daglegu samtali og samstarfi og þannig skapast árangurinn. Með skýrri sýn og stefnu verður alveg ljóst hvert verkefnið er og einng verður ábyrgð hvers og eins skýr sem aftur skapar öryggi og traust. Sanmhliða þessu virkar mild nálgun og mildi í samskiptum sem stuðningur sem hefur hvetjandi áhrif og dregur fram vellíðan.

Mildin ein og sér skapar ekki árangur ekki frekar en festan ein og sér. Hins vegar skapar samspil mildi og festu árangur og ástríkur og agi skapar vellíðan. Þjónusta er nauðsynleg og forysta er nauðsynleg og saman myndast hið árangursríka jafnvægi eins og fram hefur komið í fjölda rannsókna, til dæmis hér.

Mynd: Simon Sinek

Þjónn verður leiðtogi – Íslensk þýðing á fyrsta riti Robert K Greenleaf: The Servant as Leader

by

Langþráðum áfanga er nú náð þegar fyrsta rit Robert K. Greenleaf um þjónandi forystu ,,The Servant as Leader” hefur verið gefið út í íslenskri þýðingu.

Bókin er gefin út af Þekkingarsetri um þjónandi forystu í samvinnu við Iðnú og samkvæmt samningi við Greenleaf Center for Servant Leadership.

Róbert Jack þýddi ritið og Sigrún Gunnarsdóttir er ábyrgðarmaður íslensku útgáfunnar.

Bókin er nú til sölu í vefverslun Iðnú og von bráðar í bókaverslunum um land allt.

 

Þjónandi forysta í hnotskurn. Þriggja þátta líkan um þjónandi forystu

by

Sigrún Gunnarsdóttir hefur sett fram þriggja þátta líka um þjónandi forystu sem byggir á hugmyndum Robert K. Greenleaf. Líkanið var fyrst birt í Tímaritinu Glíman árið 2011. Þættirnir þrír eru einlægur áhugi á hugmyndum og hagsmunum annarra, innri styrkur og framtíðarsýn. Líkan Sigrúnar er byggt á ýmsum ritum Greenleafs, en einkum The Servant as Leader (2008), The Institution as Servant (2009), The Leadership Crisis (1978), Life‘s Choices and Markers (1995a) og Reflections from Experience (1995b). Hér á eftir fer nánari lýsing á þremur þáttum líkansins:

1. Einlægur áhugi á hugmyndum og hagsmunum annarra. Einlægur áhugi á hugmyndum og högum annarra er grunnstef þjónandi forystu. Áhugi forystunnar beinist fyrst og fremst að velferð starfsfólks en ekki eigin valdi eða hagsmunum (Greenleaf 2008; 1978; 1995b). Góð hlustun er skýrasta merkið um einlægan áhuga og vilja til að kynnast hugmyndum annarra og efla hag þeirra. Greenleaf lýsir því svo í fyrsta riti sínu (2008) að fyrstu viðbrögð hjá sönnum þjóni sé að hlusta, hlusta á viðhorf, skoðanir og hugmyndir. Þetta er jafnframt eitt aðaleinkenni þjónandi leiðtoga og oft það mikilvægasta sem þjónandi leiðtogi þjálfar til að ná góðum árangri í störfum sínum. Slík þjálfun felur ekki síst í sér aga, þ.e. að þjálfa sig í að hlusta og meðtaka. Einbeitt hlustun eru fyrstu viðbrögð þjónandi leiðtoga þegar tekist er á við verkefnin (bls. 18).

Alúð og einbeitt hlustun leiðir ekki einungis til þess að leiðtoginn skilur betur hvað um er að vera og áttar sig á þörfum og hugmyndum samstarfsfólks, heldur endurspeglar slík nærvera virðingu fyrir þeim sem talað er við og skapar traust meðal samstarfsfólks. Ein allra besta leiðin til að sýna fólki virðingu og áhuga er að taka eftir því sem það segir og meðtaka hugmyndir þeirra og skoðanir. Að hlusta og meðtaka hugmyndir þarf ekki endilega að fela í sér að vera sammála viðkomandi. Aðalatriðið er að sýna fólki áhuga og virðingu með því að taka eftir og íhuga það sem talað er um og kynnt (Greenleaf 1978, 7–8).

Þjónandi leiðtogi er næmur og laginn við að taka eftir og greina þarfir annarra. Nærveran einkennist af öryggi og innri styrk. Einbeiting og athygli hvílir á vakandi vitund leiðtogans og innri ró. Af þessu leiðir að nærveran og hlustunin hefur margföld áhrif. Auk virðingarinnar sem leiðtoginn sýnir viðmælanda sínum er frelsi viðmælandans viðurkennt. Virðingin og tilfinning fyrir eigin frelsi eflir persónulegan styrk þeirra sem í hlut eiga. Greenleaf telur verkefni hins þjónandi leiðtoga ekki síst vera hið innra. Leiðtoginn þroskar og eflir eigin styrk sem endurspeglast í samskiptum og mótar samtal hans við samstarfsfólk. Innra líf leiðtogans og öryggi í eigin skinni sést í allri framkomu og smitast til samstarfsfólks (Greenleaf 2008, 44).

2. Sjálfsþekking, vitun og innri styrkur. Sjálfsþekking er einn af grunnþáttum þjónandi forystu. Hún snýst um vitund um eigin styrkleika og veikleika, markmið og hugsjónir og áhrif eigin orða og athafna (Greenleaf 1978). Verkefni leiðtogans er að efla innri styrkleika með þekkingarleit og ígrundun. Góður undirbúningur og ígrundun eru lykill að árangri þjónandi forystu. Til þess að geta sinnt verkefnum sínum er mikilvægt fyrir leiðtogann að draga sig í hlé og styrkja þannig möguleikana til ígrundunar. Forysta og ákvarðanir byggjast ekki aðeins á rökvísi og staðreyndum, heldur þarf leiðtoginn að efla eigin vitund og innsæi með ígrundun og sjálfsþekkingu (Greenleaf 2008, 28–30).

Greenleaf bendir á hversu langan tíma það tók fyrir hann sjálfan að þróa hugmyndirnar um þjónandi forystu. Þó að þekking og margskonar upplýsingar hafi leitt hann áfram á þeirri braut, var það ekki síður innsæi og vitund sem gerði honum kleift að sjá hugmyndina í samhengi og leyndardóminn um að leiðitoginn væri í raun þjónn (Greenleaf 2008, 14). Á svipaðan hátt þroskast og eflist hinn þjónandi leiðtogi. Hugmyndir annarra og stöðug þekkingarleit leiðtogans eru mikilvægur grunnur, en sjálfsvitund og ígrundun er jafnframt nauðsynleg. Með samspili allra þessara þátta getur þjónandi leiðtogi skilið og greint fortíð og nútíð og eflt færni sína til að sjá til framtíðar.

Þjónandi leiðtogi nær árangri með því að nota og flétta saman rökvísi og innsæi, skipulag og sköpun, sjálfstæði einstaklinga og samstöðu hópsins (Greenleaf 2008, 14). Á þessum nótum teflir Greenleaf fram ólíkum þáttum sem allir eru mikilvægar stoðir þjónandi forystu. Að sama skapi bendir hann á að um leið og ígrundun er forsenda árangurs er samtal leiðtogans við aðra jafnnauðsynlegt. Leiðtoginn skapar hugmyndir og hvetur aðra til hins sama. Hann kynnir hugmyndir sínar og hvetur aðra til að fylgja þeim. Hann tekur við gagnrýni og öðrum sjónarmiðum og er fær um og hefur styrk til að taka áhættuna sem fylgir nýjum hugmyndum (Greenleaf 2008, 17). Innri styrkur og vitund um eigin markmið og hugsjón eru lykill að árangri einstaklinga og fyrirtækja (Greenleaf 1978; 2008).

3. Hugsjón, framtíðarsýn og ábyrgð. Greenleaf álítur hugsjón, tilgang og markmið hafa sérstaka og djúpa merkingu í starfi fyrirtækja og stofnana. Hugsjón og hugmyndir sameina fólk, gefa starfi þess merkingu, glæða von og móta framtíðarsýn. Hugsjón og tilgangur er leiðarljós þjónandi leiðtoga. Leiðtoginn er þjónn sameiginlegra hugmynda starfsfólks og hann er líka þjónn hugsjónarinnar. Hlutverk leiðtogans er að hafa yfirsýn, skapa samtal um tilgang starfa og að sjá til framtíðar (Greenleaf 1978, 7–8; 2008, 25).

Hin sameiginlega hugsjón, tilgangur og markmið koma fram í daglegu samtali á vinnustaðnum. Í samtalinu slípast hugmyndir og samkomulag næst. Greenleaf bendir á að sameiginlegar hugmyndir eru ekki alltaf formlegar, ekki endilega skrifaðar niður á blað eða hengdar upp á vegg. Hugmyndir og samkomulag verða til í skapandi samtali sem þjónandi leiðtogi eflir og styður. Hann teflir saman ólíkum sjónarmiðum, glæðir gagnrýna hugsun og endurskoðun. Starfsfólkið er hvatt til að skoða og endurskoða og nota síðan sannfæringarkraft til að ná samkomulagi og skapa sameiginlegan draum (Greenleaf 1978, 6–8).

Skylda leiðtogans og alls starfsfólks í þjónandi forystu er að vera opinn fyrir tækifærum og möguleikum. Hlutverk hvers og eins er að sjá hvað viðkomandi getur gert til að láta hinn sameiginlega draum rætast. Slíkt hugarfar eflir starfsfólkið og glæðir tilfinningu þess fyrir gildi starfanna (Greenleaf 1978). Innsæi og næmi eykur líkurnar á því að hafa yfirsýn, koma auga á tækifærin og sjá samhengi hlutanna og sjá til framtíðar (Greenleaf 1978). Greenleaf bendir á að forskot leiðtogans felist ekki síst í því að hafa tilfinningu fyrir hinu ókomna, greina hvers má vænta, hafa forgöngu um hlutina og leiða fólk áfram. Hugsjónin er grundvöllurinn og hinn þjónandi leiðtogi nýtir eigið innsæi og yfirsýn til að skerpa framsýn og sannfærir samstarfsfólk um að fylkjast að settu marki.

Greenleaf lítur á það sem alvarlegan brest ef leiðtoginn er ekki fær um að sjá til framtíðar. Hlutverk hans er að hafa sterka tilfinningu fyrir því sem fram fer hverju sinni, hver staðan er í nútíð, og um leið að vera fær um að horfa fram á veginn, segja til um hvað sé líklegast að framtíðin beri í skauti sér. Að sjá til framtíðar er þýðingarmikið hlutverk leiðtogans. Að mati Greenleafs verður til siðferðileg brotalöm ef leiðtoginn er ekki fær um þetta tvennt, þ.e.a.s. að vera í senn tengdur við nútíð og framtíð og hafa þar með forskotið sem skapar forystuna (Greenleaf 2008, 26–27).

Byggt á:

Grein Sigrúnar Gunnarsdóttur (2011). Þjónandi forysta. Glíman (8), bls. 248 -251. 

Grein Sigrúnar Gunnarsdóttur og Birnu Gerðar Jónsdóttur 2013.

Þriggja þátta líkan um þjónandi forystu (e. servant leadership)

Likan-SigrunarG-Thjonandi-Forysta-Skv-Robert-Greenleaf

Hver er þjónandi leiðtogi? – Lýsing Robert Greenleaf í bók hans Þjónn verður leiðtogi

by

Hver er þjónandi leiðtogi?

Þjónandi leiðtogi er fyrst þjónn, eins og persónan Leó. Þetta hefst með þeirri náttúrulegu kennd að vilja þjóna, þjóna fyrst. Síðan veldur meðvitað val því að maður vill taka forystu. Gera verður skarpan greinarmun á þessari manneskju og þeirri sem er fyrst leiðtogi, ef til vill vegna þarfarinnar til að svala óvanalega mikilli valdalöngun eða til að komast yfir efnisleg gæði. Hjá slíkri manneskju mun valið um að þjóna koma síðar, eftir að hún er komin í leiðtogastöðu. Þetta eru tvær andstæðar manngerðir, sá sem er fyrst leiðtogi og sá sem er fyrst þjónn. Á milli þeirra eru svo blæbrigði og blöndur sem eru hluti af hinni óendanlegu fjölbreytni mannlegs eðlis.

Greina má muninn á manngerðunum í því hversu mikið sá sem er fyrst þjónn leggur upp úr því að komið sé til móts við þær þarfir fólks sem mestu skipta. Bestu prófsteinarnir – sem þó er erfitt að beita – eru þessir: Vaxa þeir, sem er þjónað, sem manneskjur? Verða þeir, á meðan verið er að þjóna þeim, heilbrigðari, vitrari, frjálsari, sjálfstæðari og sjálfir líklegri til að verða þjónar? Og hver eru áhrifin á þá sem minnst mega sín í samfélaginu? Munu þeir njóta góðs af eða verða að minnsta kosti ekki verr settir en áður?

Hvernig veit maður að þetta verður niðurstaðan þegar maður hefst handa við að þjóna? Það er hluti af þeirri ráðgátu sem það er að vera maður – ekki er hægt að vita það fyrir víst. Eftir nokkra yfirlegu og reynslu verður maður að setja fram tilgátu, en gera sér þó grein fyrir að hún er undirorpin vafa. Síðan framkvæmir maður í samræmi við tilgátuna og skoðar niðurstöðuna. Þannig má halda áfram að yfirvega og læra. Af og til þarf svo að endurskoða tilgátuna sjálfa.

Að lokum velur maður aftur. Ef til vill velur maður sömu tilgátuna aftur og aftur. En valið er alltaf nýtt og frjálst. Og tilgátan er alltaf undirorpin vafa. „Trú er það að velja göfugri tilgátuna.“ Ekki hina göfugustu, því maður veit aldrei hver sú tilgáta er. Heldur hina göfugri, sem er sú besta sem maður kemur auga á þegar valið fer fram. Þar sem niðurstaðna athafna er vanalega langt að bíða er trúin, sem viðheldur valinu á göfugri tilgátunni, byggð á sálfræðilegu sjálfsinnsæi. Þetta er áreiðanlegasti eiginleiki sanns þjóns.

Hinn náttúrulegi þjónn, sá sem er fyrst þjónn, er líklegri til að gefast ekki upp við að fínpússa tilgátu sína um hvað mætir þeim þörfum annarra sem mestu skipta en sá sem er fyrst leiðtogi og sem síðar þjónar vegna umvöndunar samviskunnar eða til að tryggja samræmi við almennar væntingar.

Vonir mínar til framtíðarinnar hvíla að hluta til á þeirri trú minni að á meðal hinna fjöldamörgu bágstöddu og lítt fáguðu séu margir sannir þjónar sem muni taka forystu og ennfremur að flestir þessara bágstöddu geti lært að þekkja úr hina sönnu þjóna í hópi allra þeirra sem segjast vilja þjóna þeim.

Úr riti Robert Greenleaf Servant as Leader – Þjónn verður leiðtogi (bls. 15) í þýðingu Róberts Jack.

Hvernig lýsir Simon Sinek þjónandi forystu?

by

Simon O. Sinek er breskur rithöfundur, fyrirlesari og ráðgjafi sem undanfarin ár hefur sett fram mjög áhugaverðar hugmyndir um samskipti, stjórnun og forystu sem um markt minna á hugmyndafræði þjónandi forystu eins og Robert Greenleaf lýsti í bókum sínum.

Simon Sinek hefur lýst hugmyndum sínum í nokkrum bókum og varð fyrst þekktur þegar hann gaf út bók sína Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action árið 2009. TED fyrirlestur hans um bókina vakti gríðarlega athygli. Síðar hefur hann gefið bækurnar Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and Others Don’t (2014) og Together Is Better: A Little Book of Inspiration 2016.

Nýlega var Simon Sinek í viðtali við  Tom Bilyeu í þættinum Inside Quest þar sem Simon lýsti á mjög áhugaverðan hátt pælingum sínum um aldamótakynslóðina, samfélagsmiðla, samskipti og forystu. Viðtalið vakti mikla athygli og flaug hratt um vefmiðla og kjölfarið bauð Simon upp á samtal við sig á facebook 4. janúar 2017.

Við sendum Simon Sinek spurningu og báðum hann að ræða um viðhorf sín til þjónandi forystu. Svarið kom ekki á óvart enda endurspegla bækur Simon Sinek og fjölmargir fyrirlestrar hans mjög skarpa og áhugaverða sýn á gildi þjónandi foyrstu, –  þó Simon fari sparlega með að nota hugtakið :).

Svar Simon Sinek við spurningunni um þjónandi forystu 4. janúar 2017 er hér:

This manifesto from my second book Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and Others Don’t should make my views clear

Leaders are the ones who run headfirst into the unknown.
They rush toward the danger.

They put their own interests aside to protect us or to pull us into the future.

Leaders would sooner sacrifice what is theirs to save what is ours.
And they would never sacrifice what is ours to save what is theirs.

This is what it means to be a leader.

It means they choose to go first into danger, headfirst toward the unknown.

And when we feel sure they will keep us safe, we will march behind them and work tirelessly to see their visions come to life and proudly call ourselves their followers.

Inspire on.

Sjá hér: goo.gl/U1iZ56

simonsimon-leaders-eat

 

Hið fræga viðtal Simon Sinek við Tom Bilyeu í þættinum Inside Quest er hér:

Sjö leiðir til að skapa traust, sameiginlega ábyrgð og árangur.

by

Hugmyndafræði þjónandi forystu veitir innsýn í hvernig traust, skoðanaskipti og sameiginleg ábyrgð eru forsendur árangurs. Benda má á sjö leiðir til að skapa traust, sameiginlega ábyrgð og árangur í þjónandi forystu.

1. Sameiginlegur draumur og sameiginleg sýn. Greenleaf sagði eitt af mikilvægustu verkefnum leiðtogans væri að skapa sameiginlegan draum. Skuldbinding við málstað sem veitir innblástur styrkir einstaklingana bæði andlega og líkamlega. Hins vegar er mikilvægt að hin sameiginlega sýn sé grundvölluð á því að hver og einn þátttakandi hafi sýna eigin persónulegu sýn áður en hann gengst við hinni sameiginlegu sýn þannig að einstaklingarnir verði síður ósjálfstæðir þiggjendur, og að hópurinn, með sína sannfærandi sameiginlegu sýn, taki forystuna fyrir þá. Þegar hver og einn hefur skýra persónulega sýn og hefur mátað hana farsællega við hinn sameiginlega draum, sameiginlegu sýn og sameiginlega tilgang, verður sú samblöndun mikilsverður hvati og orkulind

2. Upplýsingar og skoðanaskipti. Í upplýsingum felast áhrif og valdabaráttan birtist í því að fólk situr á upplýsingum í stað þess að deila þeim með hópnum til að auðga og bæta starfið. Þar sem hins vegar fólk kann að tala saman, hver og einn tekur ábyrgð á sínu en tekur jafnframt tillit til framlags hinna, verður samanlögð andleg geta hópsins meiri en andleg geta þess skarpasta í hópnum. Rannsóknir hafa ítrekað sýnt að skoðanaskipti er forsenda sköpunar í starfi og traust er nauðsynleg forsenda þess að við segjum frá því sem út af ber í starfi okkar og þar með er traust forsenda úrbóta sem hugsanlega er þörf. Rosabeth Moss Kant hefur birt fjölda rannsókna um traust og telur traust grunnforsendu árangurs fyrirtækja og stofnana.

3. Sameiginleg ábyrgðarskylda byggir á sáttmála sem starfsfólk og stjórnendur skapa. Markmiðið í þjónandi forystu er að sérhver starfsmaður bæði veiti og þiggi forystu. Hver og einn tekur fulla ábyrgð á því sem hann þekkir best, hæfileikum sínum og sjónarmiðum. Ábyrgðarskyldan tengist tilgangi verkefnanna, framsýni og þeirri hugsjón sem leiðtoginn fylgir. Ábyrgðarskylda leiðtogans felst meðal annars í því að deila ábyrgð með öðrum starfsmönnum. Þjónandi leiðtogi er fremstur meðal jafningja og leiðtoginn sem er fremstur hverju sinni er sá sem hefur hæfileikann til að sjá fram á veginn og hafa framsýni sem skapar honum forskot til forystu.

4. Traust í samskiptum er forsenda þess að við segjum frá hugmyndum okkar og viðhorfum, jafnvel þó skoðanir séu skiptar og líklegt sé að ágreiningur verði til. Til þess að sameiginleg forysta gangi upp er mjög mikilvægt að gagnkvæmt traust sé til staðar. Aldrei má líta svo á að ein persóna, hópur eða eining sé mikilvægari en önnur. Aðstæður geta breyst og sérhver einstaklingur getur hvenær sem er þurft að taka forystu á því sviði sem hann þekkir best til. Um leið þarf hver og einn að vera þjónn allra hinna, slípa samstarfið og veita stuðning á þeim sviðum þar sem aðrir þekkja betur til og eru í forystu.  Robert Greenleaf benti á að traust verður til þegar leiðtoginn hlustar af alúð. Áhugi og virðing leiðtogans fyrir hugmyndum og sjónarmiðum annarra skapar traust og hugrekki leiðtogans birtist í því að fagna mismunandi viðhorfum og að skapa aðstæður fyrir gagnrýna umræðu og skoðanaskipti

 

5. Tækifæri til að breytast og vaxa. Ef við göngum markvisst til samstarfs við fólk sem er ólíkt okkur, hefur aðra styrkleika og veikleika en við sjálf, fáum við ómetanleg tækifæri til að breytast og vaxa. Í dag er svo komið að sá sem breytist ekki dregst aftur úr sem bæði er erfitt og skaðlegt. Ef við, sem leiðtogar, veitum fólkinu sem við þjónum, ekki stöðug tækifæri til að vaxa og breytast, völdum við því skaða. Með því bregðumst við trausti þeirra sem við veitum forystu – þeim sem við þjónum.

6. Auðmýkt í samskiptum skapar traust. Auðmýkt er ekki veiklyndi og auðmýkt er ekki skortur á sjálfstrausti eða sjálfsáliti. Sjálfsöruggum leiðtogum líður vel í eigin skinni vegna auðmýktar sinnar. Þeir þurfa ekki að sanna sig með því að berja sér á brjóst eða láta bera á ágæti sínu. Með auðmýkt reynist auðveldara að viðurkenna mistök. Auðmýkt er ekki að láta ekki til sín taka eða í sér heyra. Auðmjúkir leiðtogar láta til sín taka, en gera það á viðeigandi hátt. Auðmýkt er ekki metnaðarleysi því auðmjúkir leiðtogar hafa metnað fyrir því starfi sem þeir veita forystu. Auðmýkt felst þannig í því að hafa vera nálægt jörðinni, nálægt fólki, nálægt því sem raunverulega skiptir máli – hafa báða fætur á jörðinni.

7. Hlustun. Í ritum Robert Greenleaf er hlustun rauði þráðurinn og undirstaða þess árangurs sem hugmyndafræði þjónandi forystu leiðir af sér.  Greenleaf segir einbeitta hlustun ætíð vera fyrstu viðbrögð þjónandi leiðtoga þegar tekist er á við verkefni. Einlægur áhugi á hugmyndum og högum annarra birtist meðal annars í hlustuninni. Róbert Greenleaf lagði áherlsu á að þjálfa hlustun og væri það mikilvægast sem leiðtoginn gerði til að ná góðum árangri í störfum sínum. Hlustun þarf alls ekki að fela í sér samþykki á því sem sagt er en einlæg og einbeitt hlustun skapar traust og styrk hjá þeim sem hlustað er á.

Greenleaf-Listen

 

 

 

 

 

 

 

 

Idea Greenleaf

 

Byggt m.a. á bók Robert K. Greenleaf: Servant as Leader og grein Ann McGee-Cooper og Duane Trammell (2009): Accountability as Covenant: The Taproot of Servant Leadership.

 

Ágreiningur og þjónandi forysta. Leiðir þjónandi leiðtoga að ná árgangri í gegnum samtal og skiptar skoðanir

by

Í þjónandi forystu er samtal aðalatriði og ekki síst samtal þar sem skipts er á skoðunum og tekist á um hugmyndir. Robert K. Greenleaf lagði áherslu á að hlutverk leiðtogans væri að skapa hugmyndir og að aðstoða aðra við að skapa hugmyndir. Þjónandi leiðtogi leggur rækt við gagnrýna hugsun og fagnar mismunandi hugmyndum og skoðunum. Þessar áherslur leiðtogans birtast til dæmis í eftirfarandi aðferðum og áherslum:

1) Sannfæring sem vingjarnleg samtalsaðferð

Greenleaf benti á að sannfæringarkraftur væri mikilvægasta leiðin til að hafa áhrif. Sannfæring sem samskiptaaðferð felur ekki í sér að allir skuli alltaf vera sammála og að átök komi aldrei upp. Sannfæring snýst um að viðmælendur virða frelsi hvers annars, eru vingjarnlegir í samskiptum og nýta samtalstækni sem byggir á rökræðu, virðingu og sanngirni.

2) Að takast á án þess að móðgast

Það getur verið erfitt að takast á um ólík sjónarmið án þess að reiðast eða móðgast og án þess að ganga of nærri viðmælendum sínum. En í því felast einmitt vönduð samskipti, að sýna virðingu og líta á ólíkar skoðanir sem tækifæri til að læra frekar en árás á sínar eigin skoðanir. Athyglisvert dæmi er að finna hjá bandaríska lággjaldaflugfélaginu Southwest Airlines sem lengi hefur verið horft til sem dæmi um þjónandi forystu í framkvæmd. Meðal slagorða í starfsmannastefnu félagsins er „Traust og átök!“ (e. Trust and conflict!) sem undirstrikar að þrátt fyrir hinar vingjarnlegu samtalsaðferðir sannfæringar má fólk vera ósammála og er beinlínis hvatt til að vera ósammála innan skynsamlegra marka. Samskiptin skuli m.ö.o. vera svo vönduð og traustið milli fólks svo mikið að það geti tekist á og talað frjálslega fyrir ólíkum sjónarmiðum án þess að af því hljótist vandamál.

3) Að sammælast um að vera ósammála

Með frjálslegum og upplýsandi „átökum“ koma fleiri sjónarmið upp á yfirborðið og gagnlegar athugasemdir koma frekar fram áður en mistök eru gerð. Þetta ákall eftir vönduðum samskiptum þar sem fólk getur sammælst um að vera ósammála og beinlínis fagnað því skiptir ekki síst máli fyrir samband yfirmanns og undirmanns.

4) Samskipti og ábyrgð jafnt upp og niður eftir hinu formlega stigveldi

Í þjónandi forystu er gert ráð fyrir að samskipti og ábyrgð gangi jafnt í báðar áttir upp og niður eftir hinu formlega stigveldi. Árangur þjónandi forystu byggir á því að hver og einn átti sig á eigin ábyrgðarskyldu og varpi ljósi á nýjar hugmyndir og nýjar leiðir til að takast á við verkefnin samkvæmt sameiginlegum markmiðum og framtíðarsýn. Ábyrgð hvers og eins birtist í því að taka af skarið við að kynna nýjar hugmyndir með vingjarnlegri samskiptaaðferð.

5) Að kalla eftir og að þiggja gagnrýni með virðingu og trausti

Í þjónandi forystu kalla leiðtogar starfsfólk til ábyrgðar, gagnrýna samstarfsmenn sína á uppbyggilegan hátt og kalla jafnframt eftir og þiggja gagnrýni samstarfsfólksins. Dæmigert innlegg hins þjónandi leiðtoga til að kalla eftir og að þiggja gagnrýni gæti þannig verið:

  • Hvað er ég að gera sem hjálpar þér að ná árangri?
  • Hvað ætti ég að gera sem gæti hjálpað þér að ná árangri?
  • Er ég að skipta mér of mikið af? Að hvaða leyti?
  • Hvað er ég að gera sem þú myndir vilja sjá um?
  • Í hvaða tilvikum tek ég upplýsingum illa?

Samkvæmt þjónandi forystu á formleg staða einstaklinganna á vinnustaðnum ekki að hafa áhrif á samskiptin. Þau einkennast af virðingu og trausti og þess vegna getur fólk sem betur fer verið ósammála. Bæði yfirmaður og undirmaður getur haft frumkvæði að ábyrgðarskyldu og geta t.d. byrjað setningarnar á „Hjálpaðu mér að skilja …“ eða „Eigum við að spekúlera saman í því af hverju …“

Heimildir:

Robert K. Greenleaf (1970): The Servant as Leader. Sjá: https://www.greenleaf.org/

Ann McGee-Cooper og Duane Trammell (2009): Accountability as Covenant: The Taproot of Servant Leadership (pdf). Sjá: http://amca.com/.

Guðjón Ingi Guðjónsson tók efnið saman.

Auðmýkt skapar traust, sanngirni og árangur

by

 

Hvað er auðmýkt?

Höfundar bókarinnar Start with Humility (Comer og Hayes, 2011)  telja til ellefu hegðunareinkenni auðmýktar, einkenni sem tjá auðmýkt og eru þess valdandi að aðrir telja viðkomandi auðmjúka(n). Hinn auðmjúki leiðtogi:

  1. viðurkennir mistök og vanþekkingu
  2. ástundar góð samskipti á öllum þrepum fyrirtækis
  3. temur sér gagnsæ vinnubrögð
  4. sýnir samkennd
  5. hefur húmor fyrir sjálfum sér
  6. er heiðarlegur
  7. er ekki í vörn
  8. er tiltæk(ur), auðvelt að nálgast hann
  9. ástundar virka hlustun
  10. hvetur til þátttöku
  11. virðir framlag annarra, bæði á formlegan og óformlegan hátt

Hvaða gagn er af auðmýkt?

Auðmjúkir leiðtogar ná árangri, þeir njóta virðingar og trausts og fólk fylgir þeim að málum. Auðmýkt er mikilvæg vegna þess að hún vekur traust sem er farsælli forystu nauðsynlegt. Athyglisvert er að skoða uppruna samsvarandi orðs í ensku – humility, orðið er leitt af orðinu humus sem merkir einfaldlega „jörð“ eða „jarðvegur“. Auðmýkt felst þannig í því að hafa vera nálægt jörðinni, nálægt fólki, nálægt því sem raunverulega skiptir máli – hafa báða fætur á jörðinni.

Hvað er auðmýkt ekki?

Auðmýkt er ekki veiklyndi og auðmýkt er ekki skortur á sjálfstrausti eða sjálfsáliti. Sjálfsöruggum leiðtogum líður vel í eigin skinni vegna auðmýktar sinnar. Þeir þurfa ekki að sanna sig með því að berja sér á brjóst eða láta bera á ágæti sínu:

  1. Auðmýkt er ekki óöryggi, heldur sjálfsöruggi til að geta viðurkennt mistök, frekar en að kenna öðrum um.
  2. Auðmýkt er ekki að láta ekki til sín taka eða í sér heyra. Auðmjúkir leiðtogar láta til sín taka, en gera það á viðeigandi hátt.
  3. Auðmýkt er ekki metnaðarleysi því auðmjúkir leiðtogar hafa metnað fyrir því starfi sem þeir veita forystu.

Hvers vegna njóta auðmjúkir leiðtogar trausts?

  • Auðmjúkir leiðtogar hafa einlægan áhuga á öðru fólki og spyrja samstarfsmenn því frekar um skoðanir þeirra og hagi.
  • Þeir gefa með hegðun sinni skýrt til kynna að þeim standi ekki á sama um annað fólk.
  • Auðmýkt getur af sér sanngirni og hjálpar leiðtoganum að sjá málin út frá sjónarhorni þeirra sem eru þeim ólíkir.
  • Með sanngirni sýnir leiðtoginn að hann sér hlutina ekki aðeins út frá sínu sjónarhorni.

Þegar leiðtogi setur hag annarra framar sínum líður starfsfólki betur, finnur að hag þeirra sé gætt, finnur að því er treyst og að því sé sýnd virðing. Allt þetta er hvatning til að gefa af sér og leggja sig fram af öllum mætti, að vanda sig og vinna saman. Árangurinn sem af því hlýst eykur traust á leiðtoganum.

Höfundar greinar: Guðjón Ingi Guðjónsson / Sigrún Gunnarsdóttir

 

Start with Humility (Comer og Hayes, 2011)

Start-Humility