Þriggja þátta líkan Sigrúnar Gunnarsdóttur Archives

Almannaþjónar og almannaleiðtogar

March 22, 2020 by Sigrún

Það er mikil gæfa fyrir samfélagið allt að njóta góðs af styrk og öryggi þjónandi leiðtoga á vettvangi almannavarna og lýðheilsu. Hver sem horfir á og hlustar sannfærist um öryggi þriggja manna almannavarnateymisins hér á landi sem daglega birtist á sjónvarpsskjám landsmanna. Ef rýnt er í áherslur þeirra, aðferðir og ásetning blasa við einkenni þjónandi leiðtoga (e. servant leadership).

Þjónandi leiðtogi hefur einlægan áhuga á hagsmunum annarra og leitar jafnframt hugmynda annarra til að þróa farsælar hugmyndir og til að læra í gegnum viðhorf, reynslu og sjónarmið annarra. Þessir kostir þjónandi leiðtoga eru augljósir hjá þriggja manna teyminu, þau hlusta af alúð á spurningar fréttamanna, útskýra yfirvegað flóknar og viðkvæmar staðreyndir. Þau haga orðum sínum um íbúa landsins af varfærni og ekki síður þegar þau tala um börnin, eldri borgara, sjúklinga, gesti okkar hér á landi, erlenda leiðtoga og um hvern þann sem um er rætt. Orð þeirra, líkamsmál og öll samskiptin þeirra á milli eru uppörfandi fyrir þá sem hlusta og umfram allt skapa þau traust.

Þjónandi leiðtogi ræktar sjálfsöryggi með vitund og sjálfsþekkingu og þetta sjálfsöryggi birtist með auðmýkt, yfirvegun og öryggi í framkomu. Af því sem sjá má og heyra virðist hvert og eitt þeirra þriggja í teyminu hafa lagt sérstaka alúð við þetta höfuðeinkenni góðra leiðtoga. Yfirvegun þeirra og vilji til að taka á móti spurningum og gagnrýni endurspeglar á mjög skýran hátt hve vel þau hvíla í eigin skinni sem gerir þeim kleift að tala og koma fram af auðmýkt. Auðmýktin endurspeglast í öllu fasi, líkamsmáli og beitingu raddarinnar sem sannfærir áhorfandann um öryggi og festu leiðtoganna.

Að sjá til framtíðar er þriðja megineinkenni þjónandi leiðtoga og tengist skýrri sýn á tilgang og samfélagslega ábyrgð. Að sjá til framtíðar snýst um að þekkja fortíð, gera sér grein fyrir nútíð og að nýta þá þekkingu til að spá fyrir um framtíðina. Þjónandi leiðtogi hefur hæfileika til að greina upplýsingar og mynstur sem hjálpar honum að sjá til framtíðar og skapar honum forskot til forystu. Þennan hæfileika leiðtoganna þriggja njótum við sannarlega góðs af hér á landi og dáumst að dugnaði og þrautseigju þeirra við að leita, greina og miðla nýjum upplýsingum og að nýta þær til að setja fram leiðbeiningar með hag heildarinnar og sjálfsfélagslega ábyrgð að leiðarljósi. Tilgangur leiðtoganna er augljós og birtist í áherslum þeirra á öryggi, heilsu og hamingju íbúanna sem enn frekar eflir traust og von.

Mildi og festa. Þjónandi leiðtogar hafa sérstaka hæfileika til að mæta mikilvægum þörfum annarra með því að vera þjónar fyrst og taka síðan ákvörðun um að vera leiðtogar. Þjónandi leiðtogar hafa hæfileika og færni til að skapa jafnvægi þjónustu og forystu með mildi og festu og aga sem mætti kalla ástríkan aga. Þjónandi leiðtogar mæta þörfum annarra af hlýju um leið og hver og einn er kallaður til ábyrgðar þar sem hagsmunir heildarinnar eru leiðarljósið og ábyrgarskylda og frelsi hvers og eins eru grundvallaratriði.

Byggt á grein um þriggja þátta líkan um þjónandi forystu, sjá Sigrún Gunnarsdóttir og Birna Gerður Jónsdóttir (2013)

Leiðtogar almannavarna og lýðheilsu. Víðir Reynisson, Þórólfur Guðnason og Alma Möller. Mynd: mbl.is

Þjónandi forysta: Að styðja aðra til að blómstra og að ná árangri.

January 25, 2020 by Sigrún

Þjónandi forysta snýst um valdeflingu og birtist í því að við:

1) höfum einlægan áhuga á öðrum

2) leggjum okkur fram við að læra og efla sjálfsþekkingu og sjálfsöryggi og

3) höfum skýra sýn á tilgang og stefnuna framundan.

Árangurinn er metinn í ljósi þess hversu vel tekst að styðja aðra til að blómstra, verða sjálfstæðir, frjálsir og að ná árangri. Lykilhugtakið er vöxtur sem verður til í samspili þjónustu og forystu og mikilvægasta aðferð þjónandi forystu er að mæta mikilvægum þörfum með einbeittri hlustun sem skapar traust, tilfinningu fyrir frelsi og vellíðan. Hlustun felur í sér valdeflingu.

Þrjár víddir valdeflingar

Valdefling er samofin mörgum þáttum í starfi og birtist með því að viðkomandi upplifir sig hafa rödd og áhrif á eigin aðstæður. Líta má á þrjá víddir valdeflingar í þessu sambandi, þ.e. valdefling sem tengist:

1) persónulegum þáttum

2) skipulagi og umhverfi og

3) aðstæðum í samfélaginu.

Mikilvægasta aðferðin til valdeflingar er stuðningur, aðgangur að upplýsingum, uppbyggileg samskipti og viðurkenning á frelsi og hæfileikum viðkomandi. Valdefling og tilfinning fyrir að hafa rödd tengist þrautseigju, vellíðan, lífsgæðum og góðri heilsu. Valdefling felst í trú á eigin getu, færni í lausnaleit, þjálfun í að nota eigin rödd og færni til að nýta tækifæri til að læra og vaxa.

Mildi og festa

Auðmýkt er mikilvægt verkfæri til að skapa valdeflingu og leiðtogi nýtir auðmýkt til að beina athygli að öðrum og tækifærum þeirra til að vaxa og blómstra. Þjónandi leiðtogar eru þekktir fyrir að vera mildir á manninn en um leið að gefa engan afslátt af ábyrgðarskyldu hvers og eins. Þjónandi leiðtogar flétta saman þjónustu og forystu, umhyggju og aga, stefnufestu og sveigjanleika. Grundvallaratriðið er að efla samstarfsfólkið og hvetja til góðra verka þar sem leiðtoginn er fremstur meðal jafningja. Rannsóknir sýna að með þjónandi forystu eru minni líkur á einkennum kulnunar og meiri líkur á starfsánægju og tengslin eru sterkust við valdeflingu í gegnum áherslur og aðferðir næsta yfirmanns.

Hlutverk næsta yfirmanns og ábyrgð starfsmanna

Valdefling er samspil persónulegra þátta og þátta í starfsumhverfinu. Ábyrgð hvers og eins starfsmanns er að nýta tækifæri til að hafa áhrif á eigin aðstæður. Hlutverk samstarfsfólks og einkum næsta yfirmanns er að veita starfsfólki stuðning í þessum efnum. Þjónandi forysta byggir á gagnkvæmum stuðningi og sameiginlegri ábyrgðarskyldu þar sem hver og einn hefur tækifæri til að taka af skarið, að veita forystu. Áherslur þjónandi forystu tengjast vellíðan starfsmanna og fela í sér valdeflingu til hagsbóta fyrir skjólstæðinga og starfsmenn sjálfa. Reynslan sýnir að árangursríkasta aðferðin til að innleiða þjónandi forystu á vinnustöðum er rýni í fræðin og samtal um hagnýtinguna á hverjum stað.

Valdefling er smitandi

Tækifæri til að hafa áhrif felur í sér frelsi og frelsi fylgir ábyrgð. Það er ábyrgð hvers og eins að nýta frelsi og tækifærin sem þar eru til áhrifa. Það er líka ábyrgð hvers og eins að vera öðrum til stuðnings, lyfta öðrum og hjálpa öðrum að hafa rödd. Einstaklingur sem hefur trú á eigin getu er líklegri til að nýta tækifæri til áhrifa og líklegri til að gefa öðrum tækifæri til áhrifa. Valdefling er nefnilega smitandi. Með því að veita öðrum athygli og stuðning verða til nýjar hugmyndir og nýjar lausnir fyrir sjálf okkur og aðra. Þannig skapast valdefling einstaklinga og hópa.

Byggt á grein höfundar í 100 ára afmælisriti Félags íslenskra hjúkrunarfræðinga, 2019

Þjónandi forysta í hnotskurn. Þriggja þátta líkan um þjónandi forystu

April 22, 2017 by Sigrún

Sigrún Gunnarsdóttir hefur sett fram þriggja þátta líka um þjónandi forystu sem byggir á hugmyndum Robert K. Greenleaf. Líkanið var fyrst birt í Tímaritinu Glíman árið 2011. Þættirnir þrír eru einlægur áhugi á hugmyndum og hagsmunum annarra, innri styrkur og framtíðarsýn. Líkan Sigrúnar er byggt á ýmsum ritum Greenleafs, en einkum The Servant as Leader (2008), The Institution as Servant (2009), The Leadership Crisis (1978), Life‘s Choices and Markers (1995a) og Reflections from Experience (1995b). Hér á eftir fer nánari lýsing á þremur þáttum líkansins:

1. Einlægur áhugi á hugmyndum og hagsmunum annarra. Einlægur áhugi á hugmyndum og högum annarra er grunnstef þjónandi forystu. Áhugi forystunnar beinist fyrst og fremst að velferð starfsfólks en ekki eigin valdi eða hagsmunum (Greenleaf 2008; 1978; 1995b). Góð hlustun er skýrasta merkið um einlægan áhuga og vilja til að kynnast hugmyndum annarra og efla hag þeirra. Greenleaf lýsir því svo í fyrsta riti sínu (2008) að fyrstu viðbrögð hjá sönnum þjóni sé að hlusta, hlusta á viðhorf, skoðanir og hugmyndir. Þetta er jafnframt eitt aðaleinkenni þjónandi leiðtoga og oft það mikilvægasta sem þjónandi leiðtogi þjálfar til að ná góðum árangri í störfum sínum. Slík þjálfun felur ekki síst í sér aga, þ.e. að þjálfa sig í að hlusta og meðtaka. Einbeitt hlustun eru fyrstu viðbrögð þjónandi leiðtoga þegar tekist er á við verkefnin (bls. 18).

Alúð og einbeitt hlustun leiðir ekki einungis til þess að leiðtoginn skilur betur hvað um er að vera og áttar sig á þörfum og hugmyndum samstarfsfólks, heldur endurspeglar slík nærvera virðingu fyrir þeim sem talað er við og skapar traust meðal samstarfsfólks. Ein allra besta leiðin til að sýna fólki virðingu og áhuga er að taka eftir því sem það segir og meðtaka hugmyndir þeirra og skoðanir. Að hlusta og meðtaka hugmyndir þarf ekki endilega að fela í sér að vera sammála viðkomandi. Aðalatriðið er að sýna fólki áhuga og virðingu með því að taka eftir og íhuga það sem talað er um og kynnt (Greenleaf 1978, 7–8).

Þjónandi leiðtogi er næmur og laginn við að taka eftir og greina þarfir annarra. Nærveran einkennist af öryggi og innri styrk. Einbeiting og athygli hvílir á vakandi vitund leiðtogans og innri ró. Af þessu leiðir að nærveran og hlustunin hefur margföld áhrif. Auk virðingarinnar sem leiðtoginn sýnir viðmælanda sínum er frelsi viðmælandans viðurkennt. Virðingin og tilfinning fyrir eigin frelsi eflir persónulegan styrk þeirra sem í hlut eiga. Greenleaf telur verkefni hins þjónandi leiðtoga ekki síst vera hið innra. Leiðtoginn þroskar og eflir eigin styrk sem endurspeglast í samskiptum og mótar samtal hans við samstarfsfólk. Innra líf leiðtogans og öryggi í eigin skinni sést í allri framkomu og smitast til samstarfsfólks (Greenleaf 2008, 44).

2. Sjálfsþekking, vitun og innri styrkur. Sjálfsþekking er einn af grunnþáttum þjónandi forystu. Hún snýst um vitund um eigin styrkleika og veikleika, markmið og hugsjónir og áhrif eigin orða og athafna (Greenleaf 1978). Verkefni leiðtogans er að efla innri styrkleika með þekkingarleit og ígrundun. Góður undirbúningur og ígrundun eru lykill að árangri þjónandi forystu. Til þess að geta sinnt verkefnum sínum er mikilvægt fyrir leiðtogann að draga sig í hlé og styrkja þannig möguleikana til ígrundunar. Forysta og ákvarðanir byggjast ekki aðeins á rökvísi og staðreyndum, heldur þarf leiðtoginn að efla eigin vitund og innsæi með ígrundun og sjálfsþekkingu (Greenleaf 2008, 28–30).

Greenleaf bendir á hversu langan tíma það tók fyrir hann sjálfan að þróa hugmyndirnar um þjónandi forystu. Þó að þekking og margskonar upplýsingar hafi leitt hann áfram á þeirri braut, var það ekki síður innsæi og vitund sem gerði honum kleift að sjá hugmyndina í samhengi og leyndardóminn um að leiðitoginn væri í raun þjónn (Greenleaf 2008, 14). Á svipaðan hátt þroskast og eflist hinn þjónandi leiðtogi. Hugmyndir annarra og stöðug þekkingarleit leiðtogans eru mikilvægur grunnur, en sjálfsvitund og ígrundun er jafnframt nauðsynleg. Með samspili allra þessara þátta getur þjónandi leiðtogi skilið og greint fortíð og nútíð og eflt færni sína til að sjá til framtíðar.

Þjónandi leiðtogi nær árangri með því að nota og flétta saman rökvísi og innsæi, skipulag og sköpun, sjálfstæði einstaklinga og samstöðu hópsins (Greenleaf 2008, 14). Á þessum nótum teflir Greenleaf fram ólíkum þáttum sem allir eru mikilvægar stoðir þjónandi forystu. Að sama skapi bendir hann á að um leið og ígrundun er forsenda árangurs er samtal leiðtogans við aðra jafnnauðsynlegt. Leiðtoginn skapar hugmyndir og hvetur aðra til hins sama. Hann kynnir hugmyndir sínar og hvetur aðra til að fylgja þeim. Hann tekur við gagnrýni og öðrum sjónarmiðum og er fær um og hefur styrk til að taka áhættuna sem fylgir nýjum hugmyndum (Greenleaf 2008, 17). Innri styrkur og vitund um eigin markmið og hugsjón eru lykill að árangri einstaklinga og fyrirtækja (Greenleaf 1978; 2008).

3. Hugsjón, framtíðarsýn og ábyrgð. Greenleaf álítur hugsjón, tilgang og markmið hafa sérstaka og djúpa merkingu í starfi fyrirtækja og stofnana. Hugsjón og hugmyndir sameina fólk, gefa starfi þess merkingu, glæða von og móta framtíðarsýn. Hugsjón og tilgangur er leiðarljós þjónandi leiðtoga. Leiðtoginn er þjónn sameiginlegra hugmynda starfsfólks og hann er líka þjónn hugsjónarinnar. Hlutverk leiðtogans er að hafa yfirsýn, skapa samtal um tilgang starfa og að sjá til framtíðar (Greenleaf 1978, 7–8; 2008, 25).

Hin sameiginlega hugsjón, tilgangur og markmið koma fram í daglegu samtali á vinnustaðnum. Í samtalinu slípast hugmyndir og samkomulag næst. Greenleaf bendir á að sameiginlegar hugmyndir eru ekki alltaf formlegar, ekki endilega skrifaðar niður á blað eða hengdar upp á vegg. Hugmyndir og samkomulag verða til í skapandi samtali sem þjónandi leiðtogi eflir og styður. Hann teflir saman ólíkum sjónarmiðum, glæðir gagnrýna hugsun og endurskoðun. Starfsfólkið er hvatt til að skoða og endurskoða og nota síðan sannfæringarkraft til að ná samkomulagi og skapa sameiginlegan draum (Greenleaf 1978, 6–8).

Skylda leiðtogans og alls starfsfólks í þjónandi forystu er að vera opinn fyrir tækifærum og möguleikum. Hlutverk hvers og eins er að sjá hvað viðkomandi getur gert til að láta hinn sameiginlega draum rætast. Slíkt hugarfar eflir starfsfólkið og glæðir tilfinningu þess fyrir gildi starfanna (Greenleaf 1978). Innsæi og næmi eykur líkurnar á því að hafa yfirsýn, koma auga á tækifærin og sjá samhengi hlutanna og sjá til framtíðar (Greenleaf 1978). Greenleaf bendir á að forskot leiðtogans felist ekki síst í því að hafa tilfinningu fyrir hinu ókomna, greina hvers má vænta, hafa forgöngu um hlutina og leiða fólk áfram. Hugsjónin er grundvöllurinn og hinn þjónandi leiðtogi nýtir eigið innsæi og yfirsýn til að skerpa framsýn og sannfærir samstarfsfólk um að fylkjast að settu marki.

Greenleaf lítur á það sem alvarlegan brest ef leiðtoginn er ekki fær um að sjá til framtíðar. Hlutverk hans er að hafa sterka tilfinningu fyrir því sem fram fer hverju sinni, hver staðan er í nútíð, og um leið að vera fær um að horfa fram á veginn, segja til um hvað sé líklegast að framtíðin beri í skauti sér. Að sjá til framtíðar er þýðingarmikið hlutverk leiðtogans. Að mati Greenleafs verður til siðferðileg brotalöm ef leiðtoginn er ekki fær um þetta tvennt, þ.e.a.s. að vera í senn tengdur við nútíð og framtíð og hafa þar með forskotið sem skapar forystuna (Greenleaf 2008, 26–27).

Byggt á:

Grein Sigrúnar Gunnarsdóttur (2011). Þjónandi forysta. Glíman (8), bls. 248 -251.

Grein Sigrúnar Gunnarsdóttur og Birnu Gerðar Jónsdóttur 2013.

Þriggja þátta líkan um þjónandi forystu (e. servant leadership)