Framsýni Archives - Þjónandi forysta

Þjónandi forysta í hnotskurn. Þriggja þátta líkan um þjónandi forystu

April 22, 2017 by Sigrún

Sigrún Gunnarsdóttir hefur sett fram þriggja þátta líka um þjónandi forystu sem byggir á hugmyndum Robert K. Greenleaf. Líkanið var fyrst birt í Tímaritinu Glíman árið 2011. Þættirnir þrír eru einlægur áhugi á hugmyndum og hagsmunum annarra, innri styrkur og framtíðarsýn. Líkan Sigrúnar er byggt á ýmsum ritum Greenleafs, en einkum The Servant as Leader (2008), The Institution as Servant (2009), The Leadership Crisis (1978), Life‘s Choices and Markers (1995a) og Reflections from Experience (1995b). Hér á eftir fer nánari lýsing á þremur þáttum líkansins:

1. Einlægur áhugi á hugmyndum og hagsmunum annarra. Einlægur áhugi á hugmyndum og högum annarra er grunnstef þjónandi forystu. Áhugi forystunnar beinist fyrst og fremst að velferð starfsfólks en ekki eigin valdi eða hagsmunum (Greenleaf 2008; 1978; 1995b). Góð hlustun er skýrasta merkið um einlægan áhuga og vilja til að kynnast hugmyndum annarra og efla hag þeirra. Greenleaf lýsir því svo í fyrsta riti sínu (2008) að fyrstu viðbrögð hjá sönnum þjóni sé að hlusta, hlusta á viðhorf, skoðanir og hugmyndir. Þetta er jafnframt eitt aðaleinkenni þjónandi leiðtoga og oft það mikilvægasta sem þjónandi leiðtogi þjálfar til að ná góðum árangri í störfum sínum. Slík þjálfun felur ekki síst í sér aga, þ.e. að þjálfa sig í að hlusta og meðtaka. Einbeitt hlustun eru fyrstu viðbrögð þjónandi leiðtoga þegar tekist er á við verkefnin (bls. 18).

Alúð og einbeitt hlustun leiðir ekki einungis til þess að leiðtoginn skilur betur hvað um er að vera og áttar sig á þörfum og hugmyndum samstarfsfólks, heldur endurspeglar slík nærvera virðingu fyrir þeim sem talað er við og skapar traust meðal samstarfsfólks. Ein allra besta leiðin til að sýna fólki virðingu og áhuga er að taka eftir því sem það segir og meðtaka hugmyndir þeirra og skoðanir. Að hlusta og meðtaka hugmyndir þarf ekki endilega að fela í sér að vera sammála viðkomandi. Aðalatriðið er að sýna fólki áhuga og virðingu með því að taka eftir og íhuga það sem talað er um og kynnt (Greenleaf 1978, 7–8).

Þjónandi leiðtogi er næmur og laginn við að taka eftir og greina þarfir annarra. Nærveran einkennist af öryggi og innri styrk. Einbeiting og athygli hvílir á vakandi vitund leiðtogans og innri ró. Af þessu leiðir að nærveran og hlustunin hefur margföld áhrif. Auk virðingarinnar sem leiðtoginn sýnir viðmælanda sínum er frelsi viðmælandans viðurkennt. Virðingin og tilfinning fyrir eigin frelsi eflir persónulegan styrk þeirra sem í hlut eiga. Greenleaf telur verkefni hins þjónandi leiðtoga ekki síst vera hið innra. Leiðtoginn þroskar og eflir eigin styrk sem endurspeglast í samskiptum og mótar samtal hans við samstarfsfólk. Innra líf leiðtogans og öryggi í eigin skinni sést í allri framkomu og smitast til samstarfsfólks (Greenleaf 2008, 44).

2. Sjálfsþekking, vitun og innri styrkur. Sjálfsþekking er einn af grunnþáttum þjónandi forystu. Hún snýst um vitund um eigin styrkleika og veikleika, markmið og hugsjónir og áhrif eigin orða og athafna (Greenleaf 1978). Verkefni leiðtogans er að efla innri styrkleika með þekkingarleit og ígrundun. Góður undirbúningur og ígrundun eru lykill að árangri þjónandi forystu. Til þess að geta sinnt verkefnum sínum er mikilvægt fyrir leiðtogann að draga sig í hlé og styrkja þannig möguleikana til ígrundunar. Forysta og ákvarðanir byggjast ekki aðeins á rökvísi og staðreyndum, heldur þarf leiðtoginn að efla eigin vitund og innsæi með ígrundun og sjálfsþekkingu (Greenleaf 2008, 28–30).

Greenleaf bendir á hversu langan tíma það tók fyrir hann sjálfan að þróa hugmyndirnar um þjónandi forystu. Þó að þekking og margskonar upplýsingar hafi leitt hann áfram á þeirri braut, var það ekki síður innsæi og vitund sem gerði honum kleift að sjá hugmyndina í samhengi og leyndardóminn um að leiðitoginn væri í raun þjónn (Greenleaf 2008, 14). Á svipaðan hátt þroskast og eflist hinn þjónandi leiðtogi. Hugmyndir annarra og stöðug þekkingarleit leiðtogans eru mikilvægur grunnur, en sjálfsvitund og ígrundun er jafnframt nauðsynleg. Með samspili allra þessara þátta getur þjónandi leiðtogi skilið og greint fortíð og nútíð og eflt færni sína til að sjá til framtíðar.

Þjónandi leiðtogi nær árangri með því að nota og flétta saman rökvísi og innsæi, skipulag og sköpun, sjálfstæði einstaklinga og samstöðu hópsins (Greenleaf 2008, 14). Á þessum nótum teflir Greenleaf fram ólíkum þáttum sem allir eru mikilvægar stoðir þjónandi forystu. Að sama skapi bendir hann á að um leið og ígrundun er forsenda árangurs er samtal leiðtogans við aðra jafnnauðsynlegt. Leiðtoginn skapar hugmyndir og hvetur aðra til hins sama. Hann kynnir hugmyndir sínar og hvetur aðra til að fylgja þeim. Hann tekur við gagnrýni og öðrum sjónarmiðum og er fær um og hefur styrk til að taka áhættuna sem fylgir nýjum hugmyndum (Greenleaf 2008, 17). Innri styrkur og vitund um eigin markmið og hugsjón eru lykill að árangri einstaklinga og fyrirtækja (Greenleaf 1978; 2008).

3. Hugsjón, framtíðarsýn og ábyrgð. Greenleaf álítur hugsjón, tilgang og markmið hafa sérstaka og djúpa merkingu í starfi fyrirtækja og stofnana. Hugsjón og hugmyndir sameina fólk, gefa starfi þess merkingu, glæða von og móta framtíðarsýn. Hugsjón og tilgangur er leiðarljós þjónandi leiðtoga. Leiðtoginn er þjónn sameiginlegra hugmynda starfsfólks og hann er líka þjónn hugsjónarinnar. Hlutverk leiðtogans er að hafa yfirsýn, skapa samtal um tilgang starfa og að sjá til framtíðar (Greenleaf 1978, 7–8; 2008, 25).

Hin sameiginlega hugsjón, tilgangur og markmið koma fram í daglegu samtali á vinnustaðnum. Í samtalinu slípast hugmyndir og samkomulag næst. Greenleaf bendir á að sameiginlegar hugmyndir eru ekki alltaf formlegar, ekki endilega skrifaðar niður á blað eða hengdar upp á vegg. Hugmyndir og samkomulag verða til í skapandi samtali sem þjónandi leiðtogi eflir og styður. Hann teflir saman ólíkum sjónarmiðum, glæðir gagnrýna hugsun og endurskoðun. Starfsfólkið er hvatt til að skoða og endurskoða og nota síðan sannfæringarkraft til að ná samkomulagi og skapa sameiginlegan draum (Greenleaf 1978, 6–8).

Skylda leiðtogans og alls starfsfólks í þjónandi forystu er að vera opinn fyrir tækifærum og möguleikum. Hlutverk hvers og eins er að sjá hvað viðkomandi getur gert til að láta hinn sameiginlega draum rætast. Slíkt hugarfar eflir starfsfólkið og glæðir tilfinningu þess fyrir gildi starfanna (Greenleaf 1978). Innsæi og næmi eykur líkurnar á því að hafa yfirsýn, koma auga á tækifærin og sjá samhengi hlutanna og sjá til framtíðar (Greenleaf 1978). Greenleaf bendir á að forskot leiðtogans felist ekki síst í því að hafa tilfinningu fyrir hinu ókomna, greina hvers má vænta, hafa forgöngu um hlutina og leiða fólk áfram. Hugsjónin er grundvöllurinn og hinn þjónandi leiðtogi nýtir eigið innsæi og yfirsýn til að skerpa framsýn og sannfærir samstarfsfólk um að fylkjast að settu marki.

Greenleaf lítur á það sem alvarlegan brest ef leiðtoginn er ekki fær um að sjá til framtíðar. Hlutverk hans er að hafa sterka tilfinningu fyrir því sem fram fer hverju sinni, hver staðan er í nútíð, og um leið að vera fær um að horfa fram á veginn, segja til um hvað sé líklegast að framtíðin beri í skauti sér. Að sjá til framtíðar er þýðingarmikið hlutverk leiðtogans. Að mati Greenleafs verður til siðferðileg brotalöm ef leiðtoginn er ekki fær um þetta tvennt, þ.e.a.s. að vera í senn tengdur við nútíð og framtíð og hafa þar með forskotið sem skapar forystuna (Greenleaf 2008, 26–27).

Byggt á:

Grein Sigrúnar Gunnarsdóttur (2011). Þjónandi forysta. Glíman (8), bls. 248 -251.

Grein Sigrúnar Gunnarsdóttur og Birnu Gerðar Jónsdóttur 2013.

Þriggja þátta líkan um þjónandi forystu (e. servant leadership)

Sjö leiðir til að skapa traust, sameiginlega ábyrgð og árangur.

December 9, 2016 by Sigrún

Hugmyndafræði þjónandi forystu veitir innsýn í hvernig traust, skoðanaskipti og sameiginleg ábyrgð eru forsendur árangurs. Benda má á sjö leiðir til að skapa traust, sameiginlega ábyrgð og árangur í þjónandi forystu.

1. Sameiginlegur draumur og sameiginleg sýn. Greenleaf sagði eitt af mikilvægustu verkefnum leiðtogans væri að skapa sameiginlegan draum. Skuldbinding við málstað sem veitir innblástur styrkir einstaklingana bæði andlega og líkamlega. Hins vegar er mikilvægt að hin sameiginlega sýn sé grundvölluð á því að hver og einn þátttakandi hafi sýna eigin persónulegu sýn áður en hann gengst við hinni sameiginlegu sýn þannig að einstaklingarnir verði síður ósjálfstæðir þiggjendur, og að hópurinn, með sína sannfærandi sameiginlegu sýn, taki forystuna fyrir þá. Þegar hver og einn hefur skýra persónulega sýn og hefur mátað hana farsællega við hinn sameiginlega draum, sameiginlegu sýn og sameiginlega tilgang, verður sú samblöndun mikilsverður hvati og orkulind

2. Upplýsingar og skoðanaskipti. Í upplýsingum felast áhrif og valdabaráttan birtist í því að fólk situr á upplýsingum í stað þess að deila þeim með hópnum til að auðga og bæta starfið. Þar sem hins vegar fólk kann að tala saman, hver og einn tekur ábyrgð á sínu en tekur jafnframt tillit til framlags hinna, verður samanlögð andleg geta hópsins meiri en andleg geta þess skarpasta í hópnum. Rannsóknir hafa ítrekað sýnt að skoðanaskipti er forsenda sköpunar í starfi og traust er nauðsynleg forsenda þess að við segjum frá því sem út af ber í starfi okkar og þar með er traust forsenda úrbóta sem hugsanlega er þörf. Rosabeth Moss Kant hefur birt fjölda rannsókna um traust og telur traust grunnforsendu árangurs fyrirtækja og stofnana.

3. Sameiginleg ábyrgðarskylda byggir á sáttmála sem starfsfólk og stjórnendur skapa. Markmiðið í þjónandi forystu er að sérhver starfsmaður bæði veiti og þiggi forystu. Hver og einn tekur fulla ábyrgð á því sem hann þekkir best, hæfileikum sínum og sjónarmiðum. Ábyrgðarskyldan tengist tilgangi verkefnanna, framsýni og þeirri hugsjón sem leiðtoginn fylgir. Ábyrgðarskylda leiðtogans felst meðal annars í því að deila ábyrgð með öðrum starfsmönnum. Þjónandi leiðtogi er fremstur meðal jafningja og leiðtoginn sem er fremstur hverju sinni er sá sem hefur hæfileikann til að sjá fram á veginn og hafa framsýni sem skapar honum forskot til forystu.

4. Traust í samskiptum er forsenda þess að við segjum frá hugmyndum okkar og viðhorfum, jafnvel þó skoðanir séu skiptar og líklegt sé að ágreiningur verði til. Til þess að sameiginleg forysta gangi upp er mjög mikilvægt að gagnkvæmt traust sé til staðar. Aldrei má líta svo á að ein persóna, hópur eða eining sé mikilvægari en önnur. Aðstæður geta breyst og sérhver einstaklingur getur hvenær sem er þurft að taka forystu á því sviði sem hann þekkir best til. Um leið þarf hver og einn að vera þjónn allra hinna, slípa samstarfið og veita stuðning á þeim sviðum þar sem aðrir þekkja betur til og eru í forystu. Robert Greenleaf benti á að traust verður til þegar leiðtoginn hlustar af alúð. Áhugi og virðing leiðtogans fyrir hugmyndum og sjónarmiðum annarra skapar traust og hugrekki leiðtogans birtist í því að fagna mismunandi viðhorfum og að skapa aðstæður fyrir gagnrýna umræðu og skoðanaskipti

5. Tækifæri til að breytast og vaxa. Ef við göngum markvisst til samstarfs við fólk sem er ólíkt okkur, hefur aðra styrkleika og veikleika en við sjálf, fáum við ómetanleg tækifæri til að breytast og vaxa. Í dag er svo komið að sá sem breytist ekki dregst aftur úr sem bæði er erfitt og skaðlegt. Ef við, sem leiðtogar, veitum fólkinu sem við þjónum, ekki stöðug tækifæri til að vaxa og breytast, völdum við því skaða. Með því bregðumst við trausti þeirra sem við veitum forystu – þeim sem við þjónum.

6. Auðmýkt í samskiptum skapar traust. Auðmýkt er ekki veiklyndi og auðmýkt er ekki skortur á sjálfstrausti eða sjálfsáliti. Sjálfsöruggum leiðtogum líður vel í eigin skinni vegna auðmýktar sinnar. Þeir þurfa ekki að sanna sig með því að berja sér á brjóst eða láta bera á ágæti sínu. Með auðmýkt reynist auðveldara að viðurkenna mistök. Auðmýkt er ekki að láta ekki til sín taka eða í sér heyra. Auðmjúkir leiðtogar láta til sín taka, en gera það á viðeigandi hátt. Auðmýkt er ekki metnaðarleysi því auðmjúkir leiðtogar hafa metnað fyrir því starfi sem þeir veita forystu. Auðmýkt felst þannig í því að hafa vera nálægt jörðinni, nálægt fólki, nálægt því sem raunverulega skiptir máli – hafa báða fætur á jörðinni.

7. Hlustun. Í ritum Robert Greenleaf er hlustun rauði þráðurinn og undirstaða þess árangurs sem hugmyndafræði þjónandi forystu leiðir af sér. Greenleaf segir einbeitta hlustun ætíð vera fyrstu viðbrögð þjónandi leiðtoga þegar tekist er á við verkefni. Einlægur áhugi á hugmyndum og högum annarra birtist meðal annars í hlustuninni. Róbert Greenleaf lagði áherlsu á að þjálfa hlustun og væri það mikilvægast sem leiðtoginn gerði til að ná góðum árangri í störfum sínum. Hlustun þarf alls ekki að fela í sér samþykki á því sem sagt er en einlæg og einbeitt hlustun skapar traust og styrk hjá þeim sem hlustað er á.

Byggt m.a. á bók Robert K. Greenleaf: Servant as Leader og grein Ann McGee-Cooper og Duane Trammell (2009): Accountability as Covenant: The Taproot of Servant Leadership.

Framtíðarsýn þjónandi leiðtoga

June 13, 2016 by Sigrún

Eitt af aðaleinkennum þjónandi leiðtoga er skörp sýn á hugsjón og framtíðina og Greenleaf (1970) bendir á að hæfileiki til að sjá fram á veginn skapi raunverulegt forskot leiðtogans til forystu. Framtíðarsýn er forystuhluti þjónandi forystu.

1) Gildismat og tilgangur. Framtíðarsýn þjónandi leiðtoga felur í sér gildismat sem byggir á innri löngun til að láta gott af sér leiða, að sjá fram á veginn og að leggja sitt af mörkum til að skapa bjarta framtíð fyrir einstaklinga, fyrirtæki, félög eða samfélag.

2) Framtíðarsýnin tengist eiginlægum áhuga á þörfum annarra og einbeittum áhuga á að ná markmiðum starfsins og þar með tilgangi verkefnanna. Framtíðarsýn leiðtogans snýst einnig um ábyrgðina sem hann ber og má skoða í ljósi samfélagslegrar ábyrgðar.

3) Samfélagsleg ábyrgð. Gildi framtíðarsýnar í þjónandi forystu varpar þannig ljósi á siðferðilega og samfélagslega ábyrgð og undirstrikar að í þjónandi forystu eru lögð áhersla á langtímamarkmið ekki síður en skammatímamarkmið (Greenleaf, 1972).

4) Framtíðarsýn og tilfinning fyrir tilgangi skerpist með næmri vitund og góðu innsæi. Verkefni leiðtogans er að miðla framtíðarsýninni til samferðafólks og virkja það til skapandi hugsunar til að skerpa hina sameiginlegu sýn og hinn sameiginlega draum.

5) Sameiginlegur draumur og von. Greenleaf (1978) benti á að framtíðarsýn og sameiginlegur draumur sameini fólk og sé mikilvæg til að safna fólki saman um sameiginlega von.

6) Hlutverk leiðtogans er að glæða samtal um tilgang verkefnanna og að hvetja samstarfsfólk sitt til að skapa fleiri hugmyndir og fleiri drauma og gefa þannig öllum tækifæri til að verða leiðtogar framtíðarsýnar, hugsjóna og drauma. Þjónandi leiðtogi eflir gagnrýna og uppbyggilega umræðu, hvetur fólk til að skiptast á skoðunum, ræða ágreining og stilla saman strengi um sameiginlega sýn á verkefni, tilgang og framtíð.

7) Innri starfshvöt. Áherslur Greenleaf á framtíðarsýn (1970; 1978) tengjast kenningu Fredrick Herzberg um innri starfshvöt (1987) sem byggir á því að starfsfólk vaxi og dafni með því að njóta eigin hæfileika og að hafa vitund um tilgang starfa sinna. Innri starfshvöt er drifkraftur hins góða starfs og um leið árangurs.

8) Framtíðarsýn snýst um vitund um kjarna málsins, hugsjón og tilgang starfanna sem er uppspretta starfsgleði. Herzberg benti á að innri starfshvöt verður til vegna starfsins sjálfs og löngunar til að vaxa og þroskast, vera virt/ur, bera ábyrgð, hafa áhrif og ná árangri. Hér sést samhljómurinn við grunnstef þjónandi forystu um einlægan áhuga á þörfum og hagsmunum annarra (Greenleaf, 2008). Herzberg (1987) sýndi fram á að innri starfshvöt væri mikilvægasti þátturinn til að skapa starfsgleði og styrktist með þekkingu, frelsi, góðum samskiptum og stuðningi stjórnenda. Hér má aftur sjá tengslin við þjónandi forystu þar sem sjálfsþekking og vitundum um tilgang starfsins og hugsjón eru lykilþættir.

Foresight – Vision – Values – Intrinsic motivation – Robert Greenleaf

Ábyrgðarskylda, traust og trúverðugleiki – Þjónandi forysta.

April 3, 2016 by Sigrún

Ábyrgðarskylda er mikilvæg forsenda árangurs þjónandi forystu. Ábyrgðarskyldan tengist tilgangi verkefnanna, framsýni og þeirri hugsjón sem leiðtoginn fylgir. Ábyrgðarskylda leiðtogans felst meðal annars í því að deila ábyrgð með öðrum starfsmönnum. Þjónandi leiðtogi er fremstur meðal jafningja og leiðtoginn sem er fremstur hverju sinni er sá sem hefur hæfileikann til að sjá fram á veginn og hafa framsýni sem skapar honum forskot til forystu.

Markmiðið í þjónandi forystu er síðan að sérhver starfsmaður bæði veiti og þiggi forystu. Hver og einn tekur fulla ábyrgð á því sem hann þekkir best, hæfileikum sínum og sjónarmiðum. Eftirfarandi þættir eru mikilvægir til að skapa og viðhalda ábyrgðarskyldu í þjónandi forystu:

1. Upplýsingar. Í upplýsingum felast áhrif og valdabaráttan birtist í því að fólk situr á upplýsingum í stað þess að deila þeim með hópnum til að auðga og bæta starfið. Þar sem hins vegar fólk kann að tala saman, hver og einn tekur ábyrgð á sínu en tekur jafnframt tillit til framlags hinna, verður samanlögð andleg geta hópsins meiri en andleg geta þess skarpasta í hópnum.

2. Traust. Til þess að sameiginleg forysta gangi upp er mjög mikilvægt að gagnkvæmt traust sé til staðar. Aldrei má líta svo á að ein persóna, hópur eða eining sé mikilvægari en önnur. Aðstæður geta breyst og sérhver einstaklingur getur hvenær sem er þurft að taka forystu á því sviði sem hann þekkir best til. Um leið þarf hver og einn að vera þjónn allra hinna, slípa samstarfið og veita stuðning á þeim sviðum þar sem aðrir þekkja betur til og eru í forystu.

3. Sameiginleg sýn: Skuldbinding við málstað sem veitir innblástur styrkir mann bæði andlega og líkamlega. Hins vegar er mikilvægt að hin sameiginlega sýn sé grundvölluð á því að hver og einn þátttakandi hafi sýna eigin persónulegu sýn áður en hann gengst við hinni sameiginlegu sýn. Hætt er við því að þátttakendur sem ekki hafa hafa skilgreint sína eigin persónulegu sýn og skortir skýra sjálfsmynd og tilgang, verði ósjálfstæðir þiggjendur, og að hópurinn, með sína sannfærandi sameiginlegu sýn, taki forystuna fyrir þá. Þegar hver og einn hefur skýra persónulega sýn og hefur mátað hana farsællega við hinn sameiginlega tilgang, verður sú samblöndun mikilsverður hvati og orkulind.

4. Uppbyggileg afstaða til breytinga: Flest fögnum við innihaldsríkum áskorunum, ekki síst ef þær eru í samræmi við aukna getu og hæfni og ef við njótum stuðnings hjá góðu samstarfsfólki. Það er mun erfiðara að skila árangri án hjálpar og það getur reynst dýrkeypt að uppgötva takmörk sín of seint.

Texti: Guðjón Ingi Guðjónsson og Sigrún Gunnarsdóttir. Byggt á grein Ann McGee-Cooper og Duane Trammell (2009): Accountability as Covenant: The Taproot of Servant Leadership.

Richard Branson sem þjónandi leiðtogi

April 2, 2016 by Sigrún

Gerðu gott, njóttu og peningarnir koma til þín

Grein eftir Heiðar Inga Svansson.

Frá mótunarárum mínum sem pönkara þegar bresku pörupiltarnir í Sex Pistols voru efsta stig alls þess sem svalt var, á ég margar góðar minningar. Þar voru m.a. um borð Sid Vicious,sem skipti ekki máli hvort var lífs eða liðinn. Hann var hvort sem er sá svalasti og ímynd hins eina sanna pönkara. Og söngvarinn sem kunni ekki að syngja, Johnny Rotten. Svo mikill frontmaður, hugsuður og leiðtogi að maður hefði valið hann sem mesta hugsuð heimsins, ef einhver hefði spurt. Í dag þarf ekki að fara mörgum orðum um meðlimi þessarar hljómsveitar.

En ég minnist oft þess sem Einar Örn Benediktsson sagði eitt sinn í viðtali að mestu vonbrigði lífs síns hefðu verið að hitta loksins átrúnaðargoð sitt, Johnny Rotten.Hann væri lítt eftirminnilegur karakter og hefði fátt til málanna að leggja.

En mitt í þessum suðupotti pönksins tók ég fyrst eftir manni sem einhvernveginn tók sér stöðu fyrir utan hringiðuna og alla vitleysuna, en stóð einhvernveginn samt í henni miðri. Man vel eftir því þegar hann gerði útgáfusamning við Sex Pistols eftir að tvö stór útgáfufyrirtæki höfðu rekið þá fyrir fyllerí, almenn dólgslæti eða bara fyrir að vera óalandi og óferjandi í alla staði. Richard Branson, heitir þessi kviki, rauðbirkni, snaggaralegi ofurhugi sem þá hafði nýlega stofnað útgáfufyrirtækið Virgin.

Nafnið á fyrirtækinu var tilkomið vegna þess að þeir kunnu ekkert til verka þegar fyrirtækið var stofnað. Ég minnist fréttamyndar sem tekin var þegar Branson blés til blaðamannafundar þegar skrifað var undir útgáfusamninginn við hljómsveitina, þann þriðja á tiltölulega skömmum tíma. Branson brosti allan hringinn á meðan hinir virtust andlega fjarverandi.

En ólíkt stórfyrirtækjunum EMI og A&M sem gáfust upp á þessum stjórnlausu pörupiltum þá var það Branson sem gaf út plötu þeirra og eina af áhrifamestu plötum rokksögunnar, Never Mind the Bollocks.

Honum tókst það sem öðrum hafði ekki tekist, að temja þessar ótemjur. Og þrátt fyrir að það hafi ekki verið markmið í sjálfu sér í byrjun þá græddi hann alveg fullt af peningumá þessu.

Frumlegur og lesblindur

Sir Richard Charles Nicholas Branson er fæddur 18. júlí árið 1950 í Surrey á Englandi og er því í dag 63ja ára. Skólaganga hans var erfið meðal annars vegna lesblindu og um 13 ára aldur munaði minnstu að hann næði ekki prófum. Branson var mjög feiminn og hlédrægur sem barn. Foreldrar hans höfðu mikil áhrif á hann í æsku og því til staðfestingar eru orð hans sjálfs þegar hann segir í ævisögu sinni að foreldrar hans hafi alið hann upp í þeirri trú að hann gæti breytt heiminum. Þó er það sérstaklega móðir hans sem er honum sterk fyrirmynd, enda getur hann hennar oft, bæði í bókum sínum og í viðtölum. Hún lagði mikla áherslu á að rækta frumkvæði hans, áræðni og frumleika. Í því skyni þá lét hún hann m.a. út úr bílnum nokkrum mílum frá heimili þeirra og sagði honum að komast heim af sjálfsdáðum. Hann var þá 4ja ára.

Bóknám átti illa við Branson vegna lesblindunnar og hann trúði því að hann myndi standa sig betur og komast lengra með því að fara sínar eigin leiðir í hinum stóra heimi. Af þeirri ástæðu ákvað hann að hætta í skóla aðeins 16 ára gamall.

Viðskiptasaga hans síðan þá er með hreinum ólíkindum. Frá því að gefa út tímaritið Student aðeins 15 ára og enn í skóla til þess að vera í dag forstjóri og aðaleigandi yfir risa fyrirtækjasamsteypunni Virgin Group sem er alþjóðlegt fyrirtæki í einkaeigu og starfar í mörgum ólíkum atvinnugreinum í 34 löndum um alla veröld. Í dag starfa hjá samstæðunni 50.000 manns og var velta ársins 2011 um 2.700 milljarðar króna. Branson er nítjándi í röðinni á lista Sunday Times yfir ríkustu Bretana með nettó eign samtals að virði tæplega 700 milljarða króna. Þá er Branson númer 272 á lista Forbes yfir efnuðustu einstaklinga í heimi með nettó eignir metnar á 533 milljarðakróna.

Ekki langskólagenginn

Branson er ekki langskólagenginn og það má leiða líkum að því að hann fylgi ekki vísvitandi skilgreindri leiðtogakenningu. En hann hefur sérstakan og árangursríkan leiðtogastíl og það virðist honum í lófa lagið að byggja upp fyrirtæki sem blómstra og dafna. Hann er harðduglegur og hefur óbilandi trú á fólki. Hann hefur skýra hugsjón og lífsgildi sem eru hvatinn að verkum hans, aðgerðum og hugmyndum. Sjálfur segir hann að hann hafi ekki farið út í viðskipti til að græða peninga og m.a. hafi hvatinn að fyrsta fyrirtækinu hans, tímaritinu Student, verið sá að hann langaði að prufa að ritstýra tímariti. „Aldrei hafa það eitt að markmiði að græða peninga. Árangur næst aldrei til lengri tíma ef hagnaður er markmið í sjálfu sér“. Þá segir hann: „Lífsgleði er kjarninn í því hvernig ég stunda viðskipti. Það hefur verið lykillinn að öllu frá upphafi. Ég sé enga ástæðu til að breyta því.“ Það er því ekki hagnaðarvonin sem er hvatinn að verkum hans heldur lífsgleðin. „Gerðu gott, njóttu og peningarnir koma til þín“, fullyrðir Branson. Hann hefur tileinkað sér annað veigamikið gildi í lífinu sem er að láta gott af sér leiða og leggja sitt af mörkum til samfélagsins. Branson gefur mikið af sér og trúir því að góðverk fyrir samfélagið hafi jákvæðar afleiðingar á viðskiptin.

Í viðtölum talar Branson ítrekað um fólkið, hann talar um mannauðinn sem hans dýrmætustu auðlind. Haft er eftir honum að starfsfólkið sé mikilvægast, svo komi viðskiptavinurinn og í þriðja sæti hluthafinn. Hann hefur skapað vinalegt andrúmsloft í fyrirtækjum sínum þar sem er ekki er hefðbundinn valdapíramídi. Hann trúir því að þegar starfsmönnum líði vel og hafi gaman af því sem þeir gera þá skili þeir sínu besta framlagi. Hann vill að fólk sé skapandi og sýni frumkvæði og hann gefur fólki frelsi til þess að koma hugmyndum sínum á framfæri, framkvæma þær og eiga þannig möguleika á því að blómstra í starfi.

Þjónandi leiðtogi

Samkvæmt ofansögðu þá fellur Branson vel að því að vera þjónandi leiðtogi. En Robert Greenleaf kynnti til sögunnar þjónandi forystu kringum árið 1970 sem fjallar um viðhorf og hegðun leiðtogans. Þjónandi leiðtogi setur fylgjendur í fyrsta sæti, hann er heiðarlegur við þá og kemur fram af sanngirni. Hann hlustar og þróar langvarandi samskipti við fylgjendur. Þjónandi leiðtogar hafa tilhneigingu til að forgangsraða með eftirfarandi hætti: „Fylgjendur fyrst, skipulagsheildin svo og eigin þarfir síðast“.

Þessi áhersla samræmist áherslum Bransons, því eins og fram kemur hér að framan setur hann starfsmenn sína ávallt í fyrsta sæti. Miðað við mann í stöðu Bransons, með öll þessi umsvif og auðæfi þá er merkilegt að þrátt fyrir ítrekaða leit er mjög erfitt að finna gagnrýni eða neikvæða umfjöllun um hann sjálfan eða viðskiptahætti hans. Það hlýtur að vera sérstakt að erfitt sé að finna eitthvað neikvætt m.a. frá fyrrverandi starfsmanni eða óánægðum samkeppnisaðila.

Reyndar er til Fésbókarsíðan „I hate Richard Branson“ þar sem 17 aðilar eru meðlimir á meðan það eru 328.035 like á opinberri Fésbókarsíðu hans.

Þjónandi forysta lítur því ekki bara vel út á pappírnum sem hugmyndafræði eða er eingöngu viðeigandi fyrir heilbrigðisstéttir, kennara eða uppalendur. Hún er ekki bara hentug og viðeigandi í mjúku málunum. Þjónandi forysta einkennist einmitt af löngun til að mæta þörfum og óskum þeirra sem við störfum með og störfum fyrir, bæði samstarfsfólks okkar og viðskiptavina.

Þjónandi forysta er líka góður bisness enda er hún notuð í fjölmörgum fyrirtækjum á topplistum Forbes yfir stærstu og verðmætustu fyrirtækin. Eitt af þessum fyrirtækjum er Starbucks sem er í 54. sæti yfir sterkustu vörumerki heims. En þessi tilvitnun er höfð eftir Howard Behar, fyrrverandi forstjóra þess: „If you grow people – people will grow business“.

Höfundur greinarinnar er Heiðar Ingi Svansson framkvæmdastjóri og einn af skipuleggjendum ráðstefnu um þjónandi forystu í Reykjavík, 14. júní sl. Greinin birtist í aðdraganda ráðstefnunnar í Viðskiptablaðinu 16. maí 2013, sjá hér.

Sjö þættir sem einkenna þjónandi leiðtoga

March 17, 2016 by Sigrún

Þjónandi leiðtogi nýtir margskonar stjórnunarstíla þó hugmyndafræðin og grunnviðmiðin séu alltaf þau sömu. Sérstaðan þjónandi forysta er sú að hún byggir á siðferðilegum grunni og samfélagslegri ábyrgð og felur í sér viðhorf sem stjórnandinn hefur að leiðarljósi, bæði í starfi sínu og daglegu lífi:

1) Þjónandi forysta er því meira en bara stjórnunarstíll, hún er hugmyndafræði þar sem leiðtoginn nýtir margskonar stjórnunaraðferðir sem samrýmast siðfræðilegum gildum og hugsjóninni um að vera bæði leiðtogi og þjónn með hag heildarinnar að leiðarljósi.

2) Greenleaf benti á að prófsteinn þjónandi forystu væri hvort samstarfsfólk leiðtogans yrðu heilbrigðara, frjálsara, sjálfstæðara, fróðara og líklegra til þess að verða sjálf þjónar.

3) Í þjónandi forystu er áhersla lögð á að gefa starfsfólkinu svigrúm til að hafa áhrif á störf sín, að þroskast sem persónur og koma til móts við þarfir þeirra til að það nái árangri í starfi.

4) Þjónandi forysta felur í sér kröfur til stjórnandans, sértaklega um sjálfsþekkingu og vitund um eigin hugsjón, markmið og ábyrgð.

5) Þjónandi leiðtogi þjálfar með sér hæfni í að hlusta og að vera nálægur starfsfólki um leið og hann eflir með sér sjálfsþekkingu og rýni í eigin viðhorf, þekking og færni.

6) Með þjónandi forystu er teflt saman umhyggju og ábyrgð í starfi, hollustu við hugsjón með skapandi nálgun, stöðugri þekkingarleit og virðingu fyrir framlagi og skoðunum hvers og eins.

7) Líta má á þjónandi forystu sem samspil þriggja þátta. Samkvæmt greiningu Sigrúnar Gunnarsdóttur (2011) á skrifum Robert Greenleaf má í stuttu máli má segja að þjónandi forysta einkennist af þremur meginþáttum: 1) einlægum áhuga á hugmyndum og hagsmunum annarra, 2) vitund og sjálfsþekkingu leiðtogans og vilja hans til að horfast í augu við styrkleika sína og veikleika og 3) framsýni leiðtogans þar sem tilgangur, hugsjón og ábyrgð á verkefnum kristallast. Forysta hins þjónandi leiðtoga birtist með einbeittri hlustun, uppbyggilegum samskiptum, jafningjabrag, falsleysi og auðmýkt.

Allir þrír þættir þessa líkans eru samtengdir og geta ekki án hinna verið. Saman mynda þeir eina heild þar sem bæði þjónustuhluti og forystuhluti hugmyndarinnar eru órofa tengdir hjá einstaklingi sem er í senn bæði leiðtogi og þjónn. Líta má svo á að fyrstu tveir þættirnir (áhugi og vitund) myndi þjónustuhluta þjónandi forystu og þriðji þátturinn (framsýni) myndi forystuhluta þjónandi forystu. Sjá skýringarmynd af líkaninu hér fyrir neðan.

Þriggja þátta líkan Sigrúnar Gunnarsdóttur (2011) um hugmyndafræði þjónandi forystu sem sett er fram samkvæmt rýni og greiningu á skrifum Robert Greenleaf um þjónandi forystu.

Byggt á: Greenleaf (1970/2008); Prosser (2010) og Sigrún Gunnarsdóttir (2011).

Þjónandi forysta sem styður sköpunargleði starfsfólks

March 10, 2016 by Sigrún

Sköpun er mikilvægur liður í þjónandi forystu og æ fleiri rannsóknir renna stoðum undir gildi þjónandi forystu til að efla og glæða sköpunarkraft starfsfólks. Robert Greenleaf upphafsmaður þjónandi forystu lagði sérstaka áherslu á sköpunarkraft leiðtogans og sagði að hlutverk leiðtogans væri að glæða samtal um áhugaverðan draum og skapa þannig með starfsfólkinu sameiginlega draum og hugsjón. Framtíðarsýnin, hugsjónin og draumurinn er síðan drifkraftur starfanna og mikilvægasta næringin fyrir innri starfshvöt, bæði leiðtogans sjálfs og samstarfsfólks hans sem síðan glæðir lögun fólks til að skapa nýjar hugmyndir og nýjar lausnir.

Aðferðir þjónandi forystu og grunngildin sem hún hvílir á eru mikilvægar forsendur þess að starfsfólk upplifir frelsi til að ræða um hugmyndir sínar og að koma þeim á framfæri og í framkvæmd. Samtal sem byggir á gagnkvæmri virðingu og trausti er oft fyrsta skrefið í sköpun nýrra hugmynda. Sköpun hugmynda er ein af grunnþörfum þekkingarstarfsmanna samkvæmt rannsóknum Peter Drucker og minnir á að sköpun er ekki einasta verkefni listamanna og þeirra sem beinlínis hafa tækifæri til að skapa áþreifanlega hluti eða listaverk. Sköpunarkraftur er líka mikilvægur til að þróa hugmyndir í öllum störfum og að skapa nýjar lausnir, smáar eða stórar. Þannig er sköpun mikilvægur liður í starfi einstaklinga sem vinna í þjónustustörfum af ýmsum gerðum og líka þeirra sem vinna t.d. hefðbundin skrifstofustörf.

Sköpun nýrra hugmynda og tækifæri til að koma þeim í framkvæmd getur verið mikilvæg forsenda starfsánægju. Tækifæri til að ræða um nýjar hugmyndir getur verið miklvæg leið til að hjálpa fólki að blómstra í starfi og njóta þekkingar sinnar og krafta. Rannsóknir hérlendis og erlendis varpa ljósi á ýmsar áhugaverðar hliðar á þjónandi forystu og sköpunar og sýna að þjónandi forysta reynist mikilvæg til að efla sköpun og starfsánægju.

Rannsókn Birnu Drafnar Birgisdóttur um sköpunargleði og þjónandi forystu á Landspítala sýnir jákvætt marktækt samband á milli þjónandi forystu stjórnenda sjúkrahússins og sköpunargleði starfsfólks þar sem þetta sambandið er sterkara þegar starfshlutverk hvers starfsmanns er skýrt. Rannsóknin gefur vísbendingar um að þjónandi forysta er árangursrík leið til að efla starfsgetu og starfsánægju starfsfólks á sjúkrahúsi. Sjánari nánari upplýsingar um rannsókn Birnu Drafnar hér.

Rannsókn Steinars Arnar Stefánssonar sýnir að að vægi þjónandi forystu í íslenskum nýsköpunarfyrirtækjum sé talsvert. Þá sýna niðurstöður að mikil marktæk fylgni er á milli þjónandi forystu og starfsánægju. Niðurstöður gefa til kynna að þjónandi forysta hafi jákvæð áhrif á starfsánægju og ástæða sé til þess að auka vægi hennar hjá íslenskum nýsköpunarfyrirtækjum. Sjá nánari upplýsingar um rannsókn Seinars hér.

Einlægur áhugi hugmyndum og hagsmunum annarra ásamt sjálfsvitund hans og skýrri sýn á tilgang starfanna gerir þjónandi leiðtoga kleift að glæða áhuga starfsfólks á að skapa hugmyndir sem geta leitt til árangurs og starfsánægju. Auðmýkt leiðtogans gerir honum líka kleift að njóta framlags annarra og styrkja þannig trú starfsfólksins á eigin getu og efla þannig sköpunarkraftinn í starfsmannahópnum.

Íslenskar rannsóknir og áhugaverðar greinar um þjónandi forystu.

March 8, 2016 by Sigrún

Nokkrar rannsóknir um þjónandi forystu hafa verið framkvæmdar hér á landi og ná til einstaklinga á ýmsum sviðum samfélagsins. Um er að ræða rannsóknir sem nýta ýmsar rannsóknaraðferðir, bæði spurningalistakannanir og eigindlegar rannsóknir með viðtölum. Nokkrar rannsóknanna hafa verið birtar sem ritrýndar greinar, sjá nánari umfjöllun um rannsóknirnar hér.

Spurningalistakannanir um þjónandi forystu hér á landi eru unnar í samstarfi Þekkingarseturs um þjónandi forystu í samvinnu við Dr. Dirk van Dierendonck við Erasmusháskólann í Hollandi þar sem byggt er á SLS mælitækinu. Umsjón með rannsóknunum hér á landi og rétthafi íslensku útgáfu SLS mælitækisins er Dr. Sigrún Gunnarsdóttir. Rannsóknirnar hér á landi mynda eina heild og eru niðurstöður greindar miðað við einstaka hópa og einnig sem heild. Rannsóknirnar ná til ýmissa sviða samfélagsins, vinnustaða og stofnana.

Nám í þjónandi forystu í samvinnu við Þekkingarsetur um þjónandi forystu er í boði við Háskólann á Bifröst og við Háskólann á Akureyri. Auk þess býður Þekkingarsetrið ýmis námskeið, kynningar og leiðsögn um þjónandi forystu og er áhugasömum bent á að hafa samband með því að senda póst til: sigrun@thjonandiforysta.is.

Haustið 2016 verður haldið hér á landi rannsóknaþing um þjónandi forystu þar sem sérfræðingar víða að í heiminum hittast til skrafs og ráðagerða um rannsóknir á sviðinu. Þingið er einkum ætlað rannsakendum á sviði þjónandi forystu en nokkur sæti verða til sölu fyrir þau sem hafa áhuga á að taka þátt í þinginu án vísindalegs framlags. Nánari upplýsingar um þingið eru hér.

Þjónandi forysta í hnotskurn. Þriggja þátta líkan um þjónandi forystu

March 4, 2016 by Sigrún

Byggt á grein Sigrúnar Gunnarsdóttur (2011). Þjónandi forysta. Gliman (8), bls. 248 -251. Greinin er hér á pdf. og Sigrúnar Gunnarsdóttur og Birnu Gerðar Jónsdóttur 2013.

Þriggja þátta líkan um þjónandi forystu (e. servant leadership)

Deila þessu:

Deila þessu:

Deila þessu:

Deila þessu:

Deila þessu:

Deila þessu:

Deila þessu:

Deila þessu:

Deila þessu: