Þjónandi forysta

You are here: Home / Archives for Ábyrgðarskylda

Áhugi á öðrum umfram áhuga á eigin afrekum og hagsmunum

by

Þjónandi leiðtogi þjónar öðrum fremur en að þjóna sjálfum sér og eigin hagsmunum. Þjónandi forysta er hugmyndafræði samskipta, stjórnunar og forystu þar sem áhugi á öðrum er framar áherslum á eigin afrek og hagsmuni.

Áhugi þjónandi leiðtoga endurspeglast í forgangsröðun og kemur oft mjög vel fram í orðalagi og áherslum. Í hnotskurn má segja að þjónandi forysta:

  1. Snúist um hugarfar og færni þar sem áhugi á öðrum er grundvallaratriði.
  2. Einkennist af samspili stefnufestu og færni til að mæta þörfum annarra.
  3. Byggir á framtíðarsýn og skýrum tilgangi starfa.
  4. Laðar fram ábyrgðarskyldu allra.
  5. Byggir á ígrundun og sjálfsþekkingu leiðtogans.
  6. Skapar jafnvægi aga og umhyggju; öryggis og auðmýktar.
  7. Er ólík öðrum aðferðum forystu og stjórnunar þar sem athygli beinist fyrst að starfsfólkinu.
  8. Færni í hlustun er hornsteinn samskipta.
  9. Leggur grunn að árangri fyrir starfsfólk, skjólstæðinga, teymi og skipulagsheildina alla.
  10. Grundvallast á því að þjónn verður leiðtogi í öllum störfum.

Aron Einar Gunnarsson fyrirliði íslenska karlalandsliðsins í fótbolta ber greinilega mörg einkenni þjónandi leiðtoga. Áherslur Arons Einars í takt við þjónandi forystu komu skýrt fram í orðum hans eftir leik liðsins við Króatíu 26.6.2018:

,,Þetta er ekki allt spurning um mig.  Ég er gífurlega stoltur af strákunum”

Mynd: KSÍ

 

Þjónn verður leiðtogi – Íslensk þýðing á fyrsta riti Robert K Greenleaf: The Servant as Leader

by

Langþráðum áfanga er nú náð þegar fyrsta rit Robert K. Greenleaf um þjónandi forystu ,,The Servant as Leader” hefur verið gefið út í íslenskri þýðingu.

Bókin er gefin út af Þekkingarsetri um þjónandi forystu í samvinnu við Iðnú og samkvæmt samningi við Greenleaf Center for Servant Leadership.

Róbert Jack þýddi ritið og Sigrún Gunnarsdóttir er ábyrgðarmaður íslensku útgáfunnar.

Bókin er nú til sölu í vefverslun Iðnú og von bráðar í bókaverslunum um land allt.

 

Viðhorf starfsfólks í velferðarþjónustu til starfsumhverfis, forystu og stjórnunar

by

Eydís Ósk Sigurðardóttir hefur lokið rannsókn til MS gráðu við Háskólann á Bifröst og fjallar rannsóknin um viðhorf starfsfólks í velferðarþjónustu til starfsumhverfis, forystu og stjórnunar.

Í ritgerðinni segir að tilgangurinn með rannsókninni sé að kanna viðhorf starfsmanna til starfsumhverfis, forystu og stjórnunar á Velferðarsviði Reykjavíkurborgar og að kanna ánægju starfsfólks í starfi með það að leiðarljósi að auka árangur skipulagsheilda, bæta hag og líðan starfsmanna og auka starfsánægju. Til hliðsjónar þeim gögnum sem rannsóknin byggir á var rýnt í viðhorfskannanir og verkefni á mannsauðssviði ásamt fjarvistarskráningu.

Rannsóknin er mikilvægt framlag til þróunar þekkingar um þjónandi forystu og áhugavert að kanna viðhorf til þjónandi forystu meðal starfsfólks velferðarsviðs. Rannsóknin varpar ljósi á nýjar hliðar þjónandi forystu með bandarísku mælitæki (OLA) sem ekki hefur verið notað áður hér á landi.

Helstu niðurstöður gefa til kynna að í starfsumhverfi á Velferðarsviði er þjónandi forysta til staðar. Starfsánægja hafði jákvæða fylgni við þjónandi forystu og við alla undirþætti þjónandi forystu. Vægi þjónandi forystu var mest í hópi yfirmanna og að meðaltali var starfsánægja meiri hjá konum, hjá starfsmönnum með framhaldskólamenntun og hjá þeim sem störfuðu í minna en 20 klukkustundir á viku. Starfsánægja hefur jákvæð marktæk tengsl við þjónandi forystu og er það í takt við íslenskar og erlendar rannsóknir. Starfsumhverfið leggur áherslu á að meta samstarfsfólk og traust og virðing er til staðar.

Tækifæri eru í forystu, stjórnun og starfsumhverfinu á velferðarsviði Reykjavíkurborgar sem felast í því að skerpa á forystu og framtíðarsýn og frekari uppbyggingu á sviði mannauðsmála. Mikilvægt er að huga að vinnuálagi í starfsumhverfinu og þeim þáttum sem efla og hvetja starfsfólk. Efling er mikilvægur þáttur í þjónandi forystu og efling í starfi stuðlar að vexti og þroska í starfi sem getur bætt hag starfsmanna, gæði þjónustunnar og árangur skipulagsheildarinnar.

Ritgerðin er aðgengileg hér á pdf.

 

Sjö leiðir til að skapa traust, sameiginlega ábyrgð og árangur.

by

Hugmyndafræði þjónandi forystu veitir innsýn í hvernig traust, skoðanaskipti og sameiginleg ábyrgð eru forsendur árangurs. Benda má á sjö leiðir til að skapa traust, sameiginlega ábyrgð og árangur í þjónandi forystu.

1. Sameiginlegur draumur og sameiginleg sýn. Greenleaf sagði eitt af mikilvægustu verkefnum leiðtogans væri að skapa sameiginlegan draum. Skuldbinding við málstað sem veitir innblástur styrkir einstaklingana bæði andlega og líkamlega. Hins vegar er mikilvægt að hin sameiginlega sýn sé grundvölluð á því að hver og einn þátttakandi hafi sýna eigin persónulegu sýn áður en hann gengst við hinni sameiginlegu sýn þannig að einstaklingarnir verði síður ósjálfstæðir þiggjendur, og að hópurinn, með sína sannfærandi sameiginlegu sýn, taki forystuna fyrir þá. Þegar hver og einn hefur skýra persónulega sýn og hefur mátað hana farsællega við hinn sameiginlega draum, sameiginlegu sýn og sameiginlega tilgang, verður sú samblöndun mikilsverður hvati og orkulind

2. Upplýsingar og skoðanaskipti. Í upplýsingum felast áhrif og valdabaráttan birtist í því að fólk situr á upplýsingum í stað þess að deila þeim með hópnum til að auðga og bæta starfið. Þar sem hins vegar fólk kann að tala saman, hver og einn tekur ábyrgð á sínu en tekur jafnframt tillit til framlags hinna, verður samanlögð andleg geta hópsins meiri en andleg geta þess skarpasta í hópnum. Rannsóknir hafa ítrekað sýnt að skoðanaskipti er forsenda sköpunar í starfi og traust er nauðsynleg forsenda þess að við segjum frá því sem út af ber í starfi okkar og þar með er traust forsenda úrbóta sem hugsanlega er þörf. Rosabeth Moss Kant hefur birt fjölda rannsókna um traust og telur traust grunnforsendu árangurs fyrirtækja og stofnana.

3. Sameiginleg ábyrgðarskylda byggir á sáttmála sem starfsfólk og stjórnendur skapa. Markmiðið í þjónandi forystu er að sérhver starfsmaður bæði veiti og þiggi forystu. Hver og einn tekur fulla ábyrgð á því sem hann þekkir best, hæfileikum sínum og sjónarmiðum. Ábyrgðarskyldan tengist tilgangi verkefnanna, framsýni og þeirri hugsjón sem leiðtoginn fylgir. Ábyrgðarskylda leiðtogans felst meðal annars í því að deila ábyrgð með öðrum starfsmönnum. Þjónandi leiðtogi er fremstur meðal jafningja og leiðtoginn sem er fremstur hverju sinni er sá sem hefur hæfileikann til að sjá fram á veginn og hafa framsýni sem skapar honum forskot til forystu.

4. Traust í samskiptum er forsenda þess að við segjum frá hugmyndum okkar og viðhorfum, jafnvel þó skoðanir séu skiptar og líklegt sé að ágreiningur verði til. Til þess að sameiginleg forysta gangi upp er mjög mikilvægt að gagnkvæmt traust sé til staðar. Aldrei má líta svo á að ein persóna, hópur eða eining sé mikilvægari en önnur. Aðstæður geta breyst og sérhver einstaklingur getur hvenær sem er þurft að taka forystu á því sviði sem hann þekkir best til. Um leið þarf hver og einn að vera þjónn allra hinna, slípa samstarfið og veita stuðning á þeim sviðum þar sem aðrir þekkja betur til og eru í forystu.  Robert Greenleaf benti á að traust verður til þegar leiðtoginn hlustar af alúð. Áhugi og virðing leiðtogans fyrir hugmyndum og sjónarmiðum annarra skapar traust og hugrekki leiðtogans birtist í því að fagna mismunandi viðhorfum og að skapa aðstæður fyrir gagnrýna umræðu og skoðanaskipti

 

5. Tækifæri til að breytast og vaxa. Ef við göngum markvisst til samstarfs við fólk sem er ólíkt okkur, hefur aðra styrkleika og veikleika en við sjálf, fáum við ómetanleg tækifæri til að breytast og vaxa. Í dag er svo komið að sá sem breytist ekki dregst aftur úr sem bæði er erfitt og skaðlegt. Ef við, sem leiðtogar, veitum fólkinu sem við þjónum, ekki stöðug tækifæri til að vaxa og breytast, völdum við því skaða. Með því bregðumst við trausti þeirra sem við veitum forystu – þeim sem við þjónum.

6. Auðmýkt í samskiptum skapar traust. Auðmýkt er ekki veiklyndi og auðmýkt er ekki skortur á sjálfstrausti eða sjálfsáliti. Sjálfsöruggum leiðtogum líður vel í eigin skinni vegna auðmýktar sinnar. Þeir þurfa ekki að sanna sig með því að berja sér á brjóst eða láta bera á ágæti sínu. Með auðmýkt reynist auðveldara að viðurkenna mistök. Auðmýkt er ekki að láta ekki til sín taka eða í sér heyra. Auðmjúkir leiðtogar láta til sín taka, en gera það á viðeigandi hátt. Auðmýkt er ekki metnaðarleysi því auðmjúkir leiðtogar hafa metnað fyrir því starfi sem þeir veita forystu. Auðmýkt felst þannig í því að hafa vera nálægt jörðinni, nálægt fólki, nálægt því sem raunverulega skiptir máli – hafa báða fætur á jörðinni.

7. Hlustun. Í ritum Robert Greenleaf er hlustun rauði þráðurinn og undirstaða þess árangurs sem hugmyndafræði þjónandi forystu leiðir af sér.  Greenleaf segir einbeitta hlustun ætíð vera fyrstu viðbrögð þjónandi leiðtoga þegar tekist er á við verkefni. Einlægur áhugi á hugmyndum og högum annarra birtist meðal annars í hlustuninni. Róbert Greenleaf lagði áherlsu á að þjálfa hlustun og væri það mikilvægast sem leiðtoginn gerði til að ná góðum árangri í störfum sínum. Hlustun þarf alls ekki að fela í sér samþykki á því sem sagt er en einlæg og einbeitt hlustun skapar traust og styrk hjá þeim sem hlustað er á.

Greenleaf-Listen

 

 

 

 

 

 

 

 

Idea Greenleaf

 

Byggt m.a. á bók Robert K. Greenleaf: Servant as Leader og grein Ann McGee-Cooper og Duane Trammell (2009): Accountability as Covenant: The Taproot of Servant Leadership.

 

Ábyrgðarskylda, traust og trúverðugleiki – Þjónandi forysta.

by

Ábyrgðarskylda er mikilvæg forsenda árangurs þjónandi forystu. Ábyrgðarskyldan tengist tilgangi verkefnanna, framsýni og þeirri hugsjón sem leiðtoginn fylgir. Ábyrgðarskylda leiðtogans felst meðal annars í því að deila ábyrgð með öðrum starfsmönnum. Þjónandi leiðtogi er fremstur meðal jafningja og leiðtoginn sem er fremstur hverju sinni er sá sem hefur hæfileikann til að sjá fram á veginn og hafa framsýni sem skapar honum forskot til forystu.

Markmiðið í þjónandi forystu er síðan að sérhver starfsmaður bæði veiti og þiggi forystu. Hver og einn tekur fulla ábyrgð á því sem hann þekkir best, hæfileikum sínum og sjónarmiðum. Eftirfarandi þættir eru mikilvægir til að skapa og viðhalda ábyrgðarskyldu í þjónandi forystu:

1. Upplýsingar. Í upplýsingum felast áhrif og valdabaráttan birtist í því að fólk situr á upplýsingum í stað þess að deila þeim með hópnum til að auðga og bæta starfið. Þar sem hins vegar fólk kann að tala saman, hver og einn tekur ábyrgð á sínu en tekur jafnframt tillit til framlags hinna, verður samanlögð andleg geta hópsins meiri en andleg geta þess skarpasta í hópnum.

2. Traust. Til þess að sameiginleg forysta gangi upp er mjög mikilvægt að gagnkvæmt traust sé til staðar. Aldrei má líta svo á að ein persóna, hópur eða eining sé mikilvægari en önnur. Aðstæður geta breyst og sérhver einstaklingur getur hvenær sem er þurft að taka forystu á því sviði sem hann þekkir best til. Um leið þarf hver og einn að vera þjónn allra hinna, slípa samstarfið og veita stuðning á þeim sviðum þar sem aðrir þekkja betur til og eru í forystu.

3. Sameiginleg sýn: Skuldbinding við málstað sem veitir innblástur styrkir mann bæði andlega og líkamlega. Hins vegar er mikilvægt að hin sameiginlega sýn sé grundvölluð á því að hver og einn þátttakandi hafi sýna eigin persónulegu sýn áður en hann gengst við hinni sameiginlegu sýn. Hætt er við því að þátttakendur sem ekki hafa hafa skilgreint sína eigin persónulegu sýn og skortir skýra sjálfsmynd og tilgang, verði ósjálfstæðir þiggjendur, og að hópurinn, með sína sannfærandi sameiginlegu sýn, taki forystuna fyrir þá. Þegar hver og einn hefur skýra persónulega sýn og hefur mátað hana farsællega við hinn sameiginlega tilgang, verður sú samblöndun mikilsverður hvati og orkulind.

4. Uppbyggileg afstaða til breytinga: Flest fögnum við innihaldsríkum áskorunum, ekki síst ef þær eru í samræmi við aukna getu og hæfni og ef við njótum stuðnings hjá góðu samstarfsfólki. Það er mun erfiðara að skila árangri án hjálpar og það getur reynst dýrkeypt að uppgötva takmörk sín of seint.

5. Tækifæri til að breytast og vaxa. Ef við göngum markvisst til samstarfs við fólk sem er ólíkt okkur, hefur aðra styrkleika og veikleika en við sjálf, fáum við ómetanleg tækifæri til að breytast og vaxa. Í dag er svo komið að sá sem breytist ekki dregst aftur úr sem bæði er erfitt og skaðlegt. Ef við, sem leiðtogar, veitum fólkinu sem við þjónum, ekki stöðug tækifæri til að vaxa og breytast, völdum við því skaða. Með því bregðumst við trausti þeirra sem við veitum forystu – þeim sem við þjónum.

Texti: Guðjón Ingi Guðjónsson og Sigrún Gunnarsdóttir. Byggt á grein Ann McGee-Cooper og Duane Trammell (2009): Accountability as Covenant: The Taproot of Servant Leadership.

Abyrgdarskylda

Sjö þættir sem einkenna þjónandi leiðtoga

by

Þjónandi leiðtogi nýtir margskonar stjórnunarstíla þó hugmyndafræðin og grunnviðmiðin séu alltaf þau sömu. Sérstaðan þjónandi forysta er sú að hún byggir á siðferðilegum grunni og samfélagslegri ábyrgð og felur í sér viðhorf sem stjórnandinn hefur að leiðarljósi, bæði í starfi sínu og daglegu lífi:

1) Þjónandi forysta er því meira en bara stjórnunarstíll, hún er hugmyndafræði þar sem leiðtoginn nýtir margskonar stjórnunaraðferðir sem samrýmast siðfræðilegum gildum og hugsjóninni um að vera bæði leiðtogi og þjónn með hag heildarinnar að leiðarljósi.

2) Greenleaf benti á að prófsteinn þjónandi forystu væri hvort samstarfsfólk leiðtogans yrðu heilbrigðara, frjálsara, sjálfstæðara, fróðara og líklegra til þess að verða sjálf þjónar.

3) Í þjónandi forystu er áhersla lögð á að gefa starfsfólkinu svigrúm til að hafa áhrif á störf sín, að þroskast sem persónur og koma til móts við þarfir þeirra til að það nái árangri í starfi.

4) Þjónandi forysta felur í sér kröfur til stjórnandans, sértaklega um sjálfsþekkingu og vitund um eigin hugsjón, markmið og ábyrgð.

5) Þjónandi leiðtogi þjálfar með sér hæfni í að hlusta og að vera nálægur starfsfólki um leið og hann eflir með sér sjálfsþekkingu og rýni í eigin viðhorf, þekking og færni.

6) Með þjónandi forystu er teflt saman umhyggju og ábyrgð í starfi, hollustu við hugsjón með skapandi nálgun, stöðugri þekkingarleit og virðingu fyrir framlagi og skoðunum hvers og eins.

7) Líta má á þjónandi forystu sem samspil þriggja þátta. Samkvæmt greiningu Sigrúnar Gunnarsdóttur (2011) á skrifum Robert Greenleaf má í stuttu máli má segja að þjónandi forysta einkennist af þremur meginþáttum: 1) einlægum áhuga á hugmyndum og hagsmunum annarra, 2) vitund og sjálfsþekkingu leiðtogans og vilja hans til að horfast í augu við styrkleika sína og veikleika og 3) framsýni leiðtogans þar sem tilgangur, hugsjón og ábyrgð á verkefnum kristallast. Forysta hins þjónandi leiðtoga birtist með einbeittri hlustun, uppbyggilegum samskiptum, jafningjabrag, falsleysi og auðmýkt.

Allir þrír þættir þessa líkans eru samtengdir og geta ekki án hinna verið. Saman mynda þeir eina heild þar sem bæði þjónustuhluti og forystuhluti hugmyndarinnar eru órofa tengdir hjá einstaklingi sem er í senn bæði leiðtogi og þjónn. Líta má svo á að fyrstu tveir þættirnir (áhugi og vitund) myndi þjónustuhluta þjónandi forystu og þriðji þátturinn (framsýni) myndi forystuhluta þjónandi forystu. Sjá skýringarmynd af líkaninu hér fyrir neðan.

Likan thrir thaettir

Þriggja þátta líkan Sigrúnar Gunnarsdóttur (2011) um hugmyndafræði þjónandi forystu sem sett er fram samkvæmt rýni og greiningu á skrifum Robert Greenleaf um þjónandi forystu.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Byggt á: Greenleaf (1970/2008); Prosser (2010) og Sigrún Gunnarsdóttir (2011).

Sjö þættir sem einkenna þjónandi leiðtoga

by

Þjónandi leiðtogi nýtir margskonar stjórnunarstíla. Sérstaðan þjónandi forysta er sú að hún byggir á siðferðilegum grunni og samfélagslegri ábyrgð og felur í sér viðhorf sem stjórnandinn hefur að leiðarljósi, bæði í starfi sínu og daglegu lífi:

1) Þjónandi forysta er því meira en bara stjórnunarstíll, hún er hugmyndafræði þar sem leiðtoginn nýtir margskonar stjórnunaraðferðir sem samrýmast siðfræðilegum gildum og hugsjóninni um að vera bæði leiðtogi og þjónn með hag heildarinnar að leiðarljósi.

2) Greenleaf benti á að prófsteinn þjónandi forystu væri hvort samstarfsfólk leiðtogans yrðu heilbrigðara, frjálsara, sjálfstæðara, fróðara og líklegra til þess að verða sjálf þjónar.

3) Í þjónandi forystu er áhersla lögð á að gefa starfsfólkinu svigrúm til að hafa áhrif á störf sín, að þroskast sem persónur og koma til móts við þarfir þeirra til að það nái árangri í starfi.

4) Þjónandi forysta felur í sér kröfur til stjórnandans, sértaklega um sjálfsþekkingu og vitund um eigin hugsjón, markmið og ábyrgð.

5) Þjónandi leiðtogi þjálfar með sér hæfni í að hlusta og að vera nálægur starfsfólki um leið og hann eflir með sér sjálfsþekkingu og rýni í eigin viðhorf, þekking og færni.

6) Með þjónandi forystu er teflt saman umhyggju og ábyrgð í starfi, hollustu við hugsjón með skapandi nálgun, stöðugri þekkingarleit og virðingu fyrir framlagi og skoðunum hvers og eins.

7) Í stuttu máli má segja að þjónandi forysta einkennist af 1) einlægum áhuga á hugmyndum og hagsmunum annarra, 2) sjálfsþekkingu leiðtogans og vilja hans til að horfast í augu við styrkleika sína og veikleika og 3) framtíðarsýn leiðtogans þar sem tilgangur, hugsjón og ábyrgð á verkefnum kristallast og birtist meðal annars með einbeittri hlustun, uppbyggilegum samskiptum, jafningjabrag, falsleysi og auðmýkt.

Byggt á: Greenleaf (1970/2008); Prosser (2010) og Sigrún Gunnarsdóttir (2011).

Greenleaf-Improve-Silence

Er tími frekjuhundsins liðinn? Þjónandi forysta og brautryðjendur á Bifröst 25. september 2015

by

Þjónandi forysta er hugmyndafræði sem hentar og gerir gagn á flestum, ef ekki öllum, sviðum samfélagsins. Á ráðstefnum undanfarin ár hefur verið varpað ljósi á ýmsar hliðar þjónandi forystu bæði í ljósi rannsókna og ekki síður miðað við reynslu og viðhorf fólks á vinnustöðum, stofnunum og félögum. Í ár eru dregin fram tengsl þjónandi forystu við áherslur brautryðjenda á ýmsum sviðum. Viðhorf og aðferðir þjónandi forystu nýtast í öllum viðfangsefnum brautryðjandans sem má draga saman samkvæmt þremur meginþáttum þjónandi forystu (Sigrún Gunnarsdóttir, 2011):

  • Brennandi áhugi. Brautryðjandi sem er þjónandi leiðtogi sýnir viðfangsefni sínu og samferðafólki brennandi áhuga. Áhuginn birtist í einbeitingu og góðri hlustun. Með því að hlusta eftir eigin hugmyndum og hugmyndum annarra eflist skilningurinn. Hlustun og skilningur gerir brautryðjandanum kleift að draga fram mikilvægustu sjónarmiðin og að virkja fólk með sér til góðra verka.
  • Sjálfsþekking. Brautryðjandi sem kýs þjónandi forystu leggur sig fram við sjálfsþekkingu og veit að sjálfsvitund og ígrundun eflir færni til að nýta krafta sína og styrkleika. Brautryðjandinn áttar sig líka á eigin veikleikum og leitar þess vegna til annarra eftir ráðgjöf og vinnuframlagi. Sjálfsþekking eflir sjálfstraust brautryðjandans og gerir honum auðveldara að koma fram af hógværð og auðmýkt.
  • Framtíðarsýn. Brautryðjandi hefur skýra framtíðarsýn og hugsjón sem hvetur hann áfram. Framtíðarsýn þjónandi leiðtoga tengist ábyrgðarskyldu brautryðjandans sem hann smitar til samferðafólks. Hugsjón og ábyrgðarskylda sameinar kraftana, styrkir samstarfið og viðheldur hvatningu og löngun til að ná markmiðunum.

Á ráðstefnunni á Bifröst 25. september 2015 munu fyrirlesarar og þátttakendur leita svara við spurningunni: ,,Hvernig getur þjónandi forysta verið drifkraftur brautryðjandans?”. Fyrirlesarar gefa innsýn í þjónandi forystu í viðskiptum, heimspeki, verkfræði, sveitarstjórnum og á fleiri sviðum mannlífsins. Til dæmis verður varpað ljósi á hvernig hógværð og auðmýkt leiðtogans eflir starfsgetu og starfsánægju starfsmannanna. Sömuleiðis verður glímt við staðhæfinguna um að ,,að tími frekjuhundsins sé líklega liðinn”.

Tre-stigur

 

 

 

 

 

 

 

 

Ráðstefna um þjónandi forystu á Bifröst 25. september 2015

Skráning

Sjötta ráðstefnan um þjónandi forystu verður haldin á Háskólanum á Bifröst föstudaginn 25. september 2015 kl. 10 – 15:30.

Yfirskrift ráðstefnunnar er: Þjónandi forysta og brautryðjendur. 

https://thjonandiforysta.is/radstefna2015/

Skráning

Er Lars Lagerbäck þjónandi leiðtogi?

by

Margt bendir til þess að Lars Lagerbäck þjálfari íslenska fótboltalandsliðsins sé þjónandi leiðtogi. Það fyrsta sem vekur upp þær pælingar er framkoma hans við leikmennina og áherslur hans í viðtölum við fjölmiðla. Í báðum tilvikum er það hógværð sem er einkennandi, yfirvegum og virðing gagnvart náunganum. Annað sem bendir sterklega til þess að Lagerbäck sé þjónandi leiðtogi er fókusinn sem hann hefur á tilganginn og framtíðarsýn liðsins. Þessi skýri fókus endurspeglast greinilega hjá liðsmönnunum.

Áhugavert er að rýna í aðferðir og viðhorf Lars Lagerbäck og bera það saman við hugmyndafræði þjónandi forystu og þeirra þriggja þátta sem eru einkennandi fyrir þjónandi leiðtoga. Byggt er á viðtölum við Lagerbäck og við liðsmenn íslenska fótboltalandsliðsins og erindi sem Lagerbäck hélt um stjórnun og forystu á fundi Félags atvinnurekenda snemma árs 2015.

  • Fyrsta einkenni þjónandi forystu er einlægur áhugi á öðrum, hugmyndum þeirra og þörfum. Hjá Lars Lagerbäck kemur þetta mjög skýrt fram. Hann leggur áherslu á að sýna leikmönnum virðingu og traust. Hver og einn liðsmaður skiptir máli og hann leggur sérstaka áherslur á að hver maður fái að njóta sín. Frelsi einstaklinganna og sjálfræði þeirra er grundvallaratriði í þjónandi forystu og þetta kemur líka fram hjá Lagerbäck. Hann virkjar sjálfstæði hvers leikmanns og markmiðið er að hver og einn geti tekið ákvarðanir.
  • Annar hluti þjónandi forystu er sjálfsþekking og sjálfsvitund sem skerpist með því að líta í eigin barm, að horfa á sig í speglinum eins og Lagerbäck orðar það sjálfur. Hann telur mikilvægt að þjálfarinn sé meðvitaður um sjálfan sig, eigin skilaboð, t.d. óorðuð skilaboð og líkamstjáningu. Sjálfsþekking og góð sjálfsmynd birtist líka í hógværri framkomu og auðmýkt sem eru sérstök einkenni Lars Lagerbäck sem án ef smitast til leikmannanna og bætir án ef alla samvinnu þeirra á vellinum.
  • Þriðja einkenni þjónandi forystu er skörp framtíðarsýn og markmið. Þetta endurspeglast í ábyrgðarskyldu og aga þar sem hver og einn þekkir eigin ábyrgð og hlutverk. Fókus á aðalatriðin er líklega einn af þeim þáttum sem einkenna íslenska fótboltalandsliðið og skýrist án efa af skarpri sýn Lagerbäck á markmiðin og áherslu hans á aga og ábyrgð hvers og eins. Hann leggur áherslur á fáar reglur, ábyrgð hvers og eins og að fókusinn sé á aðalatriðin.

Það væri fróðlegt að rýna nánar í áherslur í þjálfun í íþróttum út frá hugmyndafræði þjónandi forystu. Hér er vísun í nokkrar pælingar sem komu fram í viðtal á RUV föstudaginn 3. september sl. Viðtalið hefst á 36. mínútu.

Lars Lagerbäck

Lars Lagerbäck

Mynd frá: http://www.ksi.is/landslid/nr/11474

 

Landslið karla

Mynd úr myndasafni KSÍ
http://myndasafn.ksi.is/fotoweb/Grid.fwx

 

Ráðstefna um þjónandi forystu á Bifröst 25. september 2015

Skráning

 

Ábyrgðarskylda í þjónandi forystu: Sameiginleg forysta og sameiginleg ábyrgðarskylda

by

Sumir fræðimenn hafa litið svo á að ábyrgðarskylda (e. accountability) sé meðal megineinkenna þjónandi forystu (Sipe og frick, 2009; van Dierendonck og Nuijten, 2011). Í mjög athyglisverðri grein eftir Ann McGee-Cooper og Duane Trammell (2009) útskýra þau hvað ábyrgðarskylda merkir og hver vegna hún er svo mikilvæg fyrir þjónandi forystu. Segja má að ábyrgðarskylda sé það sem geri þjónandi forystu að því sem hún er.

1. Ábyrgðarskylda allra starfsmanna. MacGee-Cooper og Trammell leggja áherslu á að ábyrgðarskylda þjónandi forystu gangi í báðar áttir, setji bæði yfirmanni og undirmanni mörk og að hvor um sig beri ábyrgð gagnvart hinum. Hornsteinar þessarar hugmyndar eru 1) sameiginleg forysta, 2) sameiginleg sýn og 3) uppbyggileg afstaða til breytinga.

2. Hugmyndin er að sérhver starfsmaður bæði veiti og þiggi forystu. Hver og einn tekur fulla ábyrgð á því sem hann þekkir best, hæfileikum sínum og sjónarmiðum. Um leið ber sá hinn sami fulla virðingu fyrir hæfileikum og sjónarmiðum hinna og hefur þau hugföst. Þar sem einstaklingar aftur á móti keppa sín í milli um hver hefur rétt fyrir sér og hver ræður ferðinni, verður samanlögð andleg geta hópsins minni en andleg geta þess lakasta í hópnum. Hinir „skarpari“ koma síður að gagni þegar þeir keppa við hver annan í valdabaráttunni en aðrir láta lítið fyrir sér fara vegna áhættunnar sem felst í að viðra skoðun sína.

3. Upplýsingar. Í upplýsingum felast áhrif og valdabaráttan birtist í því að fólk situr á upplýsingum í stað þess að deila þeim með hópnum til að auðga og bæta starfið. Þar sem hins vegar fólk kann að tala saman, hver og einn tekur ábyrgð á sínu en tekur jafnframt tillit til framlags hinna, verður samanlögð andleg geta hópsins meiri en andleg geta þess skarpasta í hópnum.

4. Traust. Til þess að sameiginleg forysta gangi upp er mjög mikilvægt að gagnkvæmt traust sé til staðar. Aldrei má líta svo á að ein persóna, hópur eða eining sé mikilvægari en önnur. Aðstæður geta breyst og sérhver einstaklingur getur hvenær sem er þurft að taka forystu á því sviði sem hann þekkir best til. Um leið þarf hver og einn að vera þjónn allra hinna, slípa samstarfið og veita stuðning á þeim sviðum þar sem aðrir þekkja betur til og eru í forystu.

5. Sameiginleg sýn: Skuldbinding við málstað sem veitir innblástur styrkir mann bæði andlega og líkamlega. Hins vegar er mikilvægt að hin sameiginlega sýn sé grundvölluð á því að hver og einn þátttakandi hafi sýna eigin persónulegu sýn áður en hann gengst við hinni sameiginlegu sýn. Hætt er við því að þátttakendur sem ekki hafa hafa skilgreint sína eigin persónulegu sýn og skortir skýra sjálfsmynd og tilgang, verði ósjálfstæðir þiggjendur, og að hópurinn, með sína sannfærandi sameiginlegu sýn, taki forystuna fyrir þá. Þegar hver og einn hefur skýra persónulega sýn og hefur mátað hana farsællega við hinn sameiginlega tilgang, verður sú samblöndun mikilsverður hvati og orkulind.

6. Uppbyggileg afstaða til breytinga: Flest fögnum við innihaldsríkum áskorunum, ekki síst ef þær eru í samræmi við aukna getu og hæfni og ef við njótum stuðnings hjá góðu samstarfsfólki. Það er mun erfiðara að skila árangri án hjálpar og það getur reynst dýrkeypt að uppgötva takmörk sín of seint.

7. Tækifæri til að breytast og vaxa. Ef við göngum markvisst til samstarfs við fólk sem er ólíkt okkur, hefur aðra styrkleika og veikleika en við sjálf, fáum við ómetanleg tækifæri til að breytast og vaxa. Í dag er svo komið að sá sem breytist ekki dregst aftur úr sem bæði er erfitt og skaðlegt. Ef við, sem leiðtogar, veitum fólkinu sem við þjónum, ekki stöðug tækifæri til að vaxa og breytast, völdum við því skaða. Með því bregðumst við trausti þeirra sem við veitum forystu – þeim sem við þjónum.

Texti: Guðjón Ingi Guðjónsson

Ann McGee-Cooper og Robert K. Greenleaf

Mynd: Ann McGee-Cooper og Robert K. Greenleaf sem unnu saman um árabil.

Heimild: Ann McGee-Cooper og Duane Trammell (2009): Accountability as Covenant: The Taproot of Servant Leadership.

Ann McGee-Cooper, Ed.D, og Duane Trammell, M.Ed., hafa rekið saman ráðgjafarfyrirtæki í þrjá áratugi (Ann McGee-Cooper & Associates – AMCA) og sérhæfa sig í þjónandi forystu. Sjá www.amca.com.
IMG_8444Mynd frá ráðstefnun um þjónandi forystu í Listasafni Reykjavíkur 14. júní 2013