Listening Archives - Þjónandi forysta

Markmið og draumar. Þjónn verður leiðtogi. Ný íslensk þýðing fyrsta rits Greenleaf

July 10, 2018 by Sigrún

Nýverið kom út íslensk þýðing fyrsta rits Robert K. Greenleaf um þjónandi forystu: Þjónn verður leiðtogi. Ritið var fyrst gefið út árið 1970 og hefur verið þýtt á fjölda tungumála.

Í ritinu fjallar Greenleaf um meginþætti hugmyndar sinnar um þjónandi forystu meðal annars um hlutverk leiðtogans að setja markmið sem vísar til þess að hafa skýran tilgang og að skapa stóran draum:

Orðið „markmið“ er hér notað í þeirri sérstöku merkingu að vísa til hins alltumlykjandi tilgangs, hins stóra draums, draumsýnarinnar, hinnar endanlegu fullkomnunar sem maður nálgast en nær aldrei í raun. Þetta er eitthvað sem eins og sakir standa er utan seilingar, eitthvað til að leitast við að ná, til að færast í áttina að eða verða. Þetta er þannig sett fram að það gefur ímyndunaraflinu lausan tauminn og skorar á fólk að vinna að einhverju sem það veit ekki enn hvernig það á fyllilega að framkvæma, einhverju sem það getur verið stolt af á meðan það færist í áttina að því.

Sérhvert afrek hefst á markmiði, en ekki bara einhverju markmiði og það er ekki bara einhver sem setur það fram. Sá sem setur markmiðið fram þarf að vekja traust, sérstaklega ef um er að ræða mikla áhættu eða draumkennt markmið, því að þeir sem fylgja eru beðnir að sættast á áhættuna með leiðtoganum. Leiðtogi vekur ekki traust nema maður hafi trú á gildum hans og hæfni (þar á meðal dómgreind) og nema hann hafi nærandi anda (enþeos*) sem mun styðja þróttmikla eftirsókn eftir markmiði.

Fátt gerist án draums. Og til að eitthvað stórt geti gerst, þarf stór draumur að vera til staðar. Á bak við sérhvert mikið afrek er einhver sem dreymir stóra drauma. Til að gera drauminn að veruleika þarf mun meira en þann sem dreymir en draumurinn þarf fyrst að vera til staðar.

Robert K. Greenleaf (2018): Þjónn verður leiðtogi, bls. 28

*Forngríska orðið enþeos merkir að vera uppfullur af guðlegum anda.

Þjónn verður leiðtogi (þýð. Róbert Jack) er til sölu í bókaverslunum og í vefverslun Iðnú.

Þjónn verður leiðtogi – Íslensk þýðing á fyrsta riti Robert K Greenleaf: The Servant as Leader

April 6, 2018 by Sigrún

Langþráðum áfanga er nú náð þegar fyrsta rit Robert K. Greenleaf um þjónandi forystu ,,The Servant as Leader” hefur verið gefið út í íslenskri þýðingu.

Bókin er gefin út af Þekkingarsetri um þjónandi forystu í samvinnu við Iðnú og samkvæmt samningi við Greenleaf Center for Servant Leadership.

Róbert Jack þýddi ritið og Sigrún Gunnarsdóttir er ábyrgðarmaður íslensku útgáfunnar.

Bókin er nú til sölu í vefverslun Iðnú og von bráðar í bókaverslunum um land allt.

Hvernig lýsir Simon Sinek þjónandi forystu?

January 7, 2017 by Sigrún

Simon O. Sinek er breskur rithöfundur, fyrirlesari og ráðgjafi sem undanfarin ár hefur sett fram mjög áhugaverðar hugmyndir um samskipti, stjórnun og forystu sem um markt minna á hugmyndafræði þjónandi forystu eins og Robert Greenleaf lýsti í bókum sínum.

Simon Sinek hefur lýst hugmyndum sínum í nokkrum bókum og varð fyrst þekktur þegar hann gaf út bók sína Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action árið 2009. TED fyrirlestur hans um bókina vakti gríðarlega athygli. Síðar hefur hann gefið bækurnar Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and Others Don’t (2014) og Together Is Better: A Little Book of Inspiration 2016.

Nýlega var Simon Sinek í viðtali við Tom Bilyeu í þættinum Inside Quest þar sem Simon lýsti á mjög áhugaverðan hátt pælingum sínum um aldamótakynslóðina, samfélagsmiðla, samskipti og forystu. Viðtalið vakti mikla athygli og flaug hratt um vefmiðla og kjölfarið bauð Simon upp á samtal við sig á facebook 4. janúar 2017.

Við sendum Simon Sinek spurningu og báðum hann að ræða um viðhorf sín til þjónandi forystu. Svarið kom ekki á óvart enda endurspegla bækur Simon Sinek og fjölmargir fyrirlestrar hans mjög skarpa og áhugaverða sýn á gildi þjónandi foyrstu, – þó Simon fari sparlega með að nota hugtakið :).

Svar Simon Sinek við spurningunni um þjónandi forystu 4. janúar 2017 er hér:

This manifesto from my second book Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and Others Don’t should make my views clear

Leaders are the ones who run headfirst into the unknown.
They rush toward the danger.

They put their own interests aside to protect us or to pull us into the future.

Leaders would sooner sacrifice what is theirs to save what is ours.
And they would never sacrifice what is ours to save what is theirs.

This is what it means to be a leader.

It means they choose to go first into danger, headfirst toward the unknown.

And when we feel sure they will keep us safe, we will march behind them and work tirelessly to see their visions come to life and proudly call ourselves their followers.

Inspire on.

Sjá hér: goo.gl/U1iZ56

Hið fræga viðtal Simon Sinek við Tom Bilyeu í þættinum Inside Quest er hér:

Sjö leiðir til að skapa traust, sameiginlega ábyrgð og árangur.

December 9, 2016 by Sigrún

Hugmyndafræði þjónandi forystu veitir innsýn í hvernig traust, skoðanaskipti og sameiginleg ábyrgð eru forsendur árangurs. Benda má á sjö leiðir til að skapa traust, sameiginlega ábyrgð og árangur í þjónandi forystu.

1. Sameiginlegur draumur og sameiginleg sýn. Greenleaf sagði eitt af mikilvægustu verkefnum leiðtogans væri að skapa sameiginlegan draum. Skuldbinding við málstað sem veitir innblástur styrkir einstaklingana bæði andlega og líkamlega. Hins vegar er mikilvægt að hin sameiginlega sýn sé grundvölluð á því að hver og einn þátttakandi hafi sýna eigin persónulegu sýn áður en hann gengst við hinni sameiginlegu sýn þannig að einstaklingarnir verði síður ósjálfstæðir þiggjendur, og að hópurinn, með sína sannfærandi sameiginlegu sýn, taki forystuna fyrir þá. Þegar hver og einn hefur skýra persónulega sýn og hefur mátað hana farsællega við hinn sameiginlega draum, sameiginlegu sýn og sameiginlega tilgang, verður sú samblöndun mikilsverður hvati og orkulind

2. Upplýsingar og skoðanaskipti. Í upplýsingum felast áhrif og valdabaráttan birtist í því að fólk situr á upplýsingum í stað þess að deila þeim með hópnum til að auðga og bæta starfið. Þar sem hins vegar fólk kann að tala saman, hver og einn tekur ábyrgð á sínu en tekur jafnframt tillit til framlags hinna, verður samanlögð andleg geta hópsins meiri en andleg geta þess skarpasta í hópnum. Rannsóknir hafa ítrekað sýnt að skoðanaskipti er forsenda sköpunar í starfi og traust er nauðsynleg forsenda þess að við segjum frá því sem út af ber í starfi okkar og þar með er traust forsenda úrbóta sem hugsanlega er þörf. Rosabeth Moss Kant hefur birt fjölda rannsókna um traust og telur traust grunnforsendu árangurs fyrirtækja og stofnana.

3. Sameiginleg ábyrgðarskylda byggir á sáttmála sem starfsfólk og stjórnendur skapa. Markmiðið í þjónandi forystu er að sérhver starfsmaður bæði veiti og þiggi forystu. Hver og einn tekur fulla ábyrgð á því sem hann þekkir best, hæfileikum sínum og sjónarmiðum. Ábyrgðarskyldan tengist tilgangi verkefnanna, framsýni og þeirri hugsjón sem leiðtoginn fylgir. Ábyrgðarskylda leiðtogans felst meðal annars í því að deila ábyrgð með öðrum starfsmönnum. Þjónandi leiðtogi er fremstur meðal jafningja og leiðtoginn sem er fremstur hverju sinni er sá sem hefur hæfileikann til að sjá fram á veginn og hafa framsýni sem skapar honum forskot til forystu.

4. Traust í samskiptum er forsenda þess að við segjum frá hugmyndum okkar og viðhorfum, jafnvel þó skoðanir séu skiptar og líklegt sé að ágreiningur verði til. Til þess að sameiginleg forysta gangi upp er mjög mikilvægt að gagnkvæmt traust sé til staðar. Aldrei má líta svo á að ein persóna, hópur eða eining sé mikilvægari en önnur. Aðstæður geta breyst og sérhver einstaklingur getur hvenær sem er þurft að taka forystu á því sviði sem hann þekkir best til. Um leið þarf hver og einn að vera þjónn allra hinna, slípa samstarfið og veita stuðning á þeim sviðum þar sem aðrir þekkja betur til og eru í forystu. Robert Greenleaf benti á að traust verður til þegar leiðtoginn hlustar af alúð. Áhugi og virðing leiðtogans fyrir hugmyndum og sjónarmiðum annarra skapar traust og hugrekki leiðtogans birtist í því að fagna mismunandi viðhorfum og að skapa aðstæður fyrir gagnrýna umræðu og skoðanaskipti

5. Tækifæri til að breytast og vaxa. Ef við göngum markvisst til samstarfs við fólk sem er ólíkt okkur, hefur aðra styrkleika og veikleika en við sjálf, fáum við ómetanleg tækifæri til að breytast og vaxa. Í dag er svo komið að sá sem breytist ekki dregst aftur úr sem bæði er erfitt og skaðlegt. Ef við, sem leiðtogar, veitum fólkinu sem við þjónum, ekki stöðug tækifæri til að vaxa og breytast, völdum við því skaða. Með því bregðumst við trausti þeirra sem við veitum forystu – þeim sem við þjónum.

6. Auðmýkt í samskiptum skapar traust. Auðmýkt er ekki veiklyndi og auðmýkt er ekki skortur á sjálfstrausti eða sjálfsáliti. Sjálfsöruggum leiðtogum líður vel í eigin skinni vegna auðmýktar sinnar. Þeir þurfa ekki að sanna sig með því að berja sér á brjóst eða láta bera á ágæti sínu. Með auðmýkt reynist auðveldara að viðurkenna mistök. Auðmýkt er ekki að láta ekki til sín taka eða í sér heyra. Auðmjúkir leiðtogar láta til sín taka, en gera það á viðeigandi hátt. Auðmýkt er ekki metnaðarleysi því auðmjúkir leiðtogar hafa metnað fyrir því starfi sem þeir veita forystu. Auðmýkt felst þannig í því að hafa vera nálægt jörðinni, nálægt fólki, nálægt því sem raunverulega skiptir máli – hafa báða fætur á jörðinni.

7. Hlustun. Í ritum Robert Greenleaf er hlustun rauði þráðurinn og undirstaða þess árangurs sem hugmyndafræði þjónandi forystu leiðir af sér. Greenleaf segir einbeitta hlustun ætíð vera fyrstu viðbrögð þjónandi leiðtoga þegar tekist er á við verkefni. Einlægur áhugi á hugmyndum og högum annarra birtist meðal annars í hlustuninni. Róbert Greenleaf lagði áherlsu á að þjálfa hlustun og væri það mikilvægast sem leiðtoginn gerði til að ná góðum árangri í störfum sínum. Hlustun þarf alls ekki að fela í sér samþykki á því sem sagt er en einlæg og einbeitt hlustun skapar traust og styrk hjá þeim sem hlustað er á.

Byggt m.a. á bók Robert K. Greenleaf: Servant as Leader og grein Ann McGee-Cooper og Duane Trammell (2009): Accountability as Covenant: The Taproot of Servant Leadership.

Sjö þættir sem einkenna þjónandi leiðtoga

March 17, 2016 by Sigrún

Þjónandi leiðtogi nýtir margskonar stjórnunarstíla þó hugmyndafræðin og grunnviðmiðin séu alltaf þau sömu. Sérstaðan þjónandi forysta er sú að hún byggir á siðferðilegum grunni og samfélagslegri ábyrgð og felur í sér viðhorf sem stjórnandinn hefur að leiðarljósi, bæði í starfi sínu og daglegu lífi:

1) Þjónandi forysta er því meira en bara stjórnunarstíll, hún er hugmyndafræði þar sem leiðtoginn nýtir margskonar stjórnunaraðferðir sem samrýmast siðfræðilegum gildum og hugsjóninni um að vera bæði leiðtogi og þjónn með hag heildarinnar að leiðarljósi.

2) Greenleaf benti á að prófsteinn þjónandi forystu væri hvort samstarfsfólk leiðtogans yrðu heilbrigðara, frjálsara, sjálfstæðara, fróðara og líklegra til þess að verða sjálf þjónar.

3) Í þjónandi forystu er áhersla lögð á að gefa starfsfólkinu svigrúm til að hafa áhrif á störf sín, að þroskast sem persónur og koma til móts við þarfir þeirra til að það nái árangri í starfi.

4) Þjónandi forysta felur í sér kröfur til stjórnandans, sértaklega um sjálfsþekkingu og vitund um eigin hugsjón, markmið og ábyrgð.

5) Þjónandi leiðtogi þjálfar með sér hæfni í að hlusta og að vera nálægur starfsfólki um leið og hann eflir með sér sjálfsþekkingu og rýni í eigin viðhorf, þekking og færni.

6) Með þjónandi forystu er teflt saman umhyggju og ábyrgð í starfi, hollustu við hugsjón með skapandi nálgun, stöðugri þekkingarleit og virðingu fyrir framlagi og skoðunum hvers og eins.

7) Líta má á þjónandi forystu sem samspil þriggja þátta. Samkvæmt greiningu Sigrúnar Gunnarsdóttur (2011) á skrifum Robert Greenleaf má í stuttu máli má segja að þjónandi forysta einkennist af þremur meginþáttum: 1) einlægum áhuga á hugmyndum og hagsmunum annarra, 2) vitund og sjálfsþekkingu leiðtogans og vilja hans til að horfast í augu við styrkleika sína og veikleika og 3) framsýni leiðtogans þar sem tilgangur, hugsjón og ábyrgð á verkefnum kristallast. Forysta hins þjónandi leiðtoga birtist með einbeittri hlustun, uppbyggilegum samskiptum, jafningjabrag, falsleysi og auðmýkt.

Allir þrír þættir þessa líkans eru samtengdir og geta ekki án hinna verið. Saman mynda þeir eina heild þar sem bæði þjónustuhluti og forystuhluti hugmyndarinnar eru órofa tengdir hjá einstaklingi sem er í senn bæði leiðtogi og þjónn. Líta má svo á að fyrstu tveir þættirnir (áhugi og vitund) myndi þjónustuhluta þjónandi forystu og þriðji þátturinn (framsýni) myndi forystuhluta þjónandi forystu. Sjá skýringarmynd af líkaninu hér fyrir neðan.

Þriggja þátta líkan Sigrúnar Gunnarsdóttur (2011) um hugmyndafræði þjónandi forystu sem sett er fram samkvæmt rýni og greiningu á skrifum Robert Greenleaf um þjónandi forystu.

Byggt á: Greenleaf (1970/2008); Prosser (2010) og Sigrún Gunnarsdóttir (2011).

Þjónandi forysta í hnotskurn. Þriggja þátta líkan um þjónandi forystu

March 4, 2016 by Sigrún

Sigrún Gunnarsdóttir hefur sett fram þriggja þátta líka um þjónandi forystu sem byggir á hugmyndum Robert K. Greenleaf. Líkanið var fyrst birt í Tímaritinu Glíman árið 2011. Þættirnir þrír eru einlægur áhugi á hugmyndum og hagsmunum annarra, innri styrkur og framtíðarsýn. Líkan Sigrúnar er byggt á ýmsum ritum Greenleafs, en einkum The Servant as Leader (2008), The Institution as Servant (2009), The Leadership Crisis (1978), Life‘s Choices and Markers (1995a) og Reflections from Experience (1995b). Hér á eftir fer nánari lýsing á þremur þáttum líkansins:

1. Einlægur áhugi á hugmyndum og hagsmunum annarra. Einlægur áhugi á hugmyndum og högum annarra er grunnstef þjónandi forystu. Áhugi forystunnar beinist fyrst og fremst að velferð starfsfólks en ekki eigin valdi eða hagsmunum (Greenleaf 2008; 1978; 1995b). Góð hlustun er skýrasta merkið um einlægan áhuga og vilja til að kynnast hugmyndum annarra og efla hag þeirra. Greenleaf lýsir því svo í fyrsta riti sínu (2008) að fyrstu viðbrögð hjá sönnum þjóni sé að hlusta, hlusta á viðhorf, skoðanir og hugmyndir. Þetta er jafnframt eitt aðaleinkenni þjónandi leiðtoga og oft það mikilvægasta sem þjónandi leiðtogi þjálfar til að ná góðum árangri í störfum sínum. Slík þjálfun felur ekki síst í sér aga, þ.e. að þjálfa sig í að hlusta og meðtaka. Einbeitt hlustun eru fyrstu viðbrögð þjónandi leiðtoga þegar tekist er á við verkefnin (bls. 18).

Alúð og einbeitt hlustun leiðir ekki einungis til þess að leiðtoginn skilur betur hvað um er að vera og áttar sig á þörfum og hugmyndum samstarfsfólks, heldur endurspeglar slík nærvera virðingu fyrir þeim sem talað er við og skapar traust meðal samstarfsfólks. Ein allra besta leiðin til að sýna fólki virðingu og áhuga er að taka eftir því sem það segir og meðtaka hugmyndir þeirra og skoðanir. Að hlusta og meðtaka hugmyndir þarf ekki endilega að fela í sér að vera sammála viðkomandi. Aðalatriðið er að sýna fólki áhuga og virðingu með því að taka eftir og íhuga það sem talað er um og kynnt (Greenleaf 1978, 7–8).

Þjónandi leiðtogi er næmur og laginn við að taka eftir og greina þarfir annarra. Nærveran einkennist af öryggi og innri styrk. Einbeiting og athygli hvílir á vakandi vitund leiðtogans og innri ró. Af þessu leiðir að nærveran og hlustunin hefur margföld áhrif. Auk virðingarinnar sem leiðtoginn sýnir viðmælanda sínum er frelsi viðmælandans viðurkennt. Virðingin og tilfinning fyrir eigin frelsi eflir persónulegan styrk þeirra sem í hlut eiga. Greenleaf telur verkefni hins þjónandi leiðtoga ekki síst vera hið innra. Leiðtoginn þroskar og eflir eigin styrk sem endurspeglast í samskiptum og mótar samtal hans við samstarfsfólk. Innra líf leiðtogans og öryggi í eigin skinni sést í allri framkomu og smitast til samstarfsfólks (Greenleaf 2008, 44).

2. Sjálfsþekking, vitun og innri styrkur. Sjálfsþekking er einn af grunnþáttum þjónandi forystu. Hún snýst um vitund um eigin styrkleika og veikleika, markmið og hugsjónir og áhrif eigin orða og athafna (Greenleaf 1978). Verkefni leiðtogans er að efla innri styrkleika með þekkingarleit og ígrundun. Góður undirbúningur og ígrundun eru lykill að árangri þjónandi forystu. Til þess að geta sinnt verkefnum sínum er mikilvægt fyrir leiðtogann að draga sig í hlé og styrkja þannig möguleikana til ígrundunar. Forysta og ákvarðanir byggjast ekki aðeins á rökvísi og staðreyndum, heldur þarf leiðtoginn að efla eigin vitund og innsæi með ígrundun og sjálfsþekkingu (Greenleaf 2008, 28–30).

Greenleaf bendir á hversu langan tíma það tók fyrir hann sjálfan að þróa hugmyndirnar um þjónandi forystu. Þó að þekking og margskonar upplýsingar hafi leitt hann áfram á þeirri braut, var það ekki síður innsæi og vitund sem gerði honum kleift að sjá hugmyndina í samhengi og leyndardóminn um að leiðitoginn væri í raun þjónn (Greenleaf 2008, 14). Á svipaðan hátt þroskast og eflist hinn þjónandi leiðtogi. Hugmyndir annarra og stöðug þekkingarleit leiðtogans eru mikilvægur grunnur, en sjálfsvitund og ígrundun er jafnframt nauðsynleg. Með samspili allra þessara þátta getur þjónandi leiðtogi skilið og greint fortíð og nútíð og eflt færni sína til að sjá til framtíðar.

Þjónandi leiðtogi nær árangri með því að nota og flétta saman rökvísi og innsæi, skipulag og sköpun, sjálfstæði einstaklinga og samstöðu hópsins (Greenleaf 2008, 14). Á þessum nótum teflir Greenleaf fram ólíkum þáttum sem allir eru mikilvægar stoðir þjónandi forystu. Að sama skapi bendir hann á að um leið og ígrundun er forsenda árangurs er samtal leiðtogans við aðra jafnnauðsynlegt. Leiðtoginn skapar hugmyndir og hvetur aðra til hins sama. Hann kynnir hugmyndir sínar og hvetur aðra til að fylgja þeim. Hann tekur við gagnrýni og öðrum sjónarmiðum og er fær um og hefur styrk til að taka áhættuna sem fylgir nýjum hugmyndum (Greenleaf 2008, 17). Innri styrkur og vitund um eigin markmið og hugsjón eru lykill að árangri einstaklinga og fyrirtækja (Greenleaf 1978; 2008).

3. Hugsjón, framtíðarsýn og ábyrgð. Greenleaf álítur hugsjón, tilgang og markmið hafa sérstaka og djúpa merkingu í starfi fyrirtækja og stofnana. Hugsjón og hugmyndir sameina fólk, gefa starfi þess merkingu, glæða von og móta framtíðarsýn. Hugsjón og tilgangur er leiðarljós þjónandi leiðtoga. Leiðtoginn er þjónn sameiginlegra hugmynda starfsfólks og hann er líka þjónn hugsjónarinnar. Hlutverk leiðtogans er að hafa yfirsýn, skapa samtal um tilgang starfa og að sjá til framtíðar (Greenleaf 1978, 7–8; 2008, 25).

Hin sameiginlega hugsjón, tilgangur og markmið koma fram í daglegu samtali á vinnustaðnum. Í samtalinu slípast hugmyndir og samkomulag næst. Greenleaf bendir á að sameiginlegar hugmyndir eru ekki alltaf formlegar, ekki endilega skrifaðar niður á blað eða hengdar upp á vegg. Hugmyndir og samkomulag verða til í skapandi samtali sem þjónandi leiðtogi eflir og styður. Hann teflir saman ólíkum sjónarmiðum, glæðir gagnrýna hugsun og endurskoðun. Starfsfólkið er hvatt til að skoða og endurskoða og nota síðan sannfæringarkraft til að ná samkomulagi og skapa sameiginlegan draum (Greenleaf 1978, 6–8).

Skylda leiðtogans og alls starfsfólks í þjónandi forystu er að vera opinn fyrir tækifærum og möguleikum. Hlutverk hvers og eins er að sjá hvað viðkomandi getur gert til að láta hinn sameiginlega draum rætast. Slíkt hugarfar eflir starfsfólkið og glæðir tilfinningu þess fyrir gildi starfanna (Greenleaf 1978). Innsæi og næmi eykur líkurnar á því að hafa yfirsýn, koma auga á tækifærin og sjá samhengi hlutanna og sjá til framtíðar (Greenleaf 1978). Greenleaf bendir á að forskot leiðtogans felist ekki síst í því að hafa tilfinningu fyrir hinu ókomna, greina hvers má vænta, hafa forgöngu um hlutina og leiða fólk áfram. Hugsjónin er grundvöllurinn og hinn þjónandi leiðtogi nýtir eigið innsæi og yfirsýn til að skerpa framsýn og sannfærir samstarfsfólk um að fylkjast að settu marki.

Greenleaf lítur á það sem alvarlegan brest ef leiðtoginn er ekki fær um að sjá til framtíðar. Hlutverk hans er að hafa sterka tilfinningu fyrir því sem fram fer hverju sinni, hver staðan er í nútíð, og um leið að vera fær um að horfa fram á veginn, segja til um hvað sé líklegast að framtíðin beri í skauti sér. Að sjá til framtíðar er þýðingarmikið hlutverk leiðtogans. Að mati Greenleafs verður til siðferðileg brotalöm ef leiðtoginn er ekki fær um þetta tvennt, þ.e.a.s. að vera í senn tengdur við nútíð og framtíð og hafa þar með forskotið sem skapar forystuna (Greenleaf 2008, 26–27).

Byggt á grein Sigrúnar Gunnarsdóttur (2011). Þjónandi forysta. Gliman (8), bls. 248 -251. Greinin er hér á pdf. og Sigrúnar Gunnarsdóttur og Birnu Gerðar Jónsdóttur 2013.

Þriggja þátta líkan um þjónandi forystu (e. servant leadership)

Hlustun í þjónandi forystu

October 22, 2015 by Sigrún

Ör tækniþróun undangenginna áratuga samhliða hraðri þekkingarþróun hefur gert okkur kleift að takast á við flóknar áskoranir innan fyrirtækja, stofnanna og skipulagsheilda. Samskiptaleiðum hefur fjölgað sem hefur haft í för með sér greiðara upplýsingaflæði milli einstaklinga og hópa. Til að komast hjá eða takast á við misskilning, ágreining og vanda þurfa hlutaðeigandi að búa yfir góðri og viðeigandi færni í samskiptum sem grundvallast á hlustun. Því líkt og Frick (2011) bendir á þá veitir hlustun tækifæri til að skilja til hlítar og í kjölfarið leysa vanda á árangursríkan hátt. Ef við aftur á móti bregðumst við án þess að gefa okkur tíma til að hlusta og þar af leiðandi skilja í hverju vandinn, ágreiningurinn eða misskilningurinn felst, höfum við að öllum líkindum eytt dýrmætum tíma og fyrirhöfn til einskis. Greenleaf (1970/2008) skrifaði að trúverðugur og sannur þjónn bregðist ósjálfrátt við verkefnum, áskorunum og vanda með því að hlusta fyrst. Hann dró þá ályktun að leiðtogi geti orðið þjónandi leiðtogi með því að læra hinn torvelda aga einlægrar hlustunar; agi sem byggir á því ósjálfráða viðbragði við öllum vanda að hlusta.

Rauði þráðurinn í ritum Greenleaf

Í ritum Robert Greenleaf er hlustun rauði þráðurinn og undirstaða þess árangurs sem hugmyndafræði þjónandi forystu leiðir af sér. Greenleaf segir einbeitta hlustun ætíð vera fyrstu viðbrögð þjónandi leiðtoga þegar tekist er á við verkefni. Einlægur áhugi á hugmyndum og högum annarra – sem birtist meðal annars í hlustuninni – er mikilvægasti færniþátturinn sem þjónandi leiðtogi þjálfar í þeim tilgangi að ná góðum árangri í störfum sínum.

Hlustun grundvallar góð samskipti

Hugtakið hlustun lýsir virku ferli sem á sér stað í ákveðnum tilgangi; þeim helstum að taka á móti og vinna úr skilaboðum sem er svarað með eða án orða. Hlustun grundvallar góð samskipti, greiðir fyrir sameiginlegum skilningi, styrkir sjálfsmynd og leiðir til gagnkvæmrar virðingar (Greenleaf, 1970/2008; Sigrún Aðalbjarnardóttir, 2007). Hlustun gerir hverjum kleift að vera í tengslum við sjálfan eða sjálfa sig, samfélagið og umheiminn. Hlustun ber árangur ef hugurinn er fær um að greina upplýsingar og vega þær og meta með opnum huga (Rinaldi, 2006). Mannlegt eðli hefur þó sterka tilhneigingu til að bera út í stað þess að taka á móti og að tala í stað þess að hlusta, sem hindrar okkur í að vera opin fyrir nýrri þekkingu og skynjun.

Máttur hlustunar

Til að skilgreina mátt hlustunar kynnir Greenleaf (1996) okkur fyrir kennara í læknisfræði sem kenndi nemendum sínum hvernig væri hægt að greina sjúkleika í hjarta sjúklinga án þess svo mikið sem snerta þá, heldur eingöngu með því að horfa, hlusta á og skynja kerfisbundið sjúklinginn. Greenleaf hélt því fram að lærð rökhugsun komi í veg fyrir að við getum greint líðan og aðstæður með hlustuninni og að þess vegna verðum við slökkva á stöðugu upplýsinga- og hljóðstreymi til að geta fangað kjarna vitundar okkar og þekkingar til hlítar. Besta mælikvarðann á hversu þýðingarmikil hlustunarfærni er einstaklingum að mati Greenleaf felst í niðurstöðum starfendarannsóknar sem prófessor í læknaskóla ásamt samstarfsmönnum sínum framkvæmdi á læknum að störfum með sjúklingum. Það sem kom í ljós var að margir læknanna hreinlega hlustuðu ekki á sjúklingana, sem dró úr áreiðanleika sjúkdómsgreininganna og hindraði tengslamyndun milli sjúklinganna og læknanna. Í kjölfarið leituðu stjórnendur læknaskólans til Greenleaf sem þróaði kennslu í hlustun. Greenleaf lagði upp með að það sé hverjum greindum og skynsömum einstaklingi fært að þróa með sér þennan hæfileika til skynjunar. Eina sem þarf til er að þjálfa sig í að horfa, að hlusta og að finna um leið og áreitum rökhugsunarinnar er haldið til hlés – við tökum hljóðið af kerfinu.

Hugmyndafræði kvekara

Rannsóknir og námskeið Greenleaf um hlustun eru sprottnar úr hugmyndafræði kvekara (e. quakers), sem byggir á trúarlegum grunni. Þar kemur meðal annars fram að guð tali hljóðlega og beint við hvern einstakling fyrir sig, hverrar trúar svo sem hann er. Einnig hvílir skilgreining hans á hugtakinu hlustun á virðingu. Að við erum fær um að bera virðingu fyrir öðrum vegna þess að við búum yfir sjálfsvirðingu. Við sýnum þannig öðrum virðingu með því að bera leggja okkur fram um að heyra ekki aðeins orðin sem eru sögð, heldur einnig raunverulega og jafnvel falda merkingu þeirra. Sjálfsvirðing gerir okkur kleift að ganga fram í okkar eigin styrkleika og virða bæði þau sem við erum sammála og einnig þau sem við erum ósammála. Við berum það viðhorf að báðir hópar hafa lagt hart að sér í leit sinni að sannleikanum og lagt sitt af mörkum til að hjálpa okkur að leita hans. Frick (2011) bendir auk þess á að með því að hlusta erum við senda þau skilaboð til viðmælenda að þau séu verðug.

Horfðu og vertu hljóður – Finndu og vertu hljóður – Hlustaðu og vertu hljóður

Leiðtogi sem hefur gefið sér tíma til að vera hljóður, er betur í stakk búinn að mæta þörfum fylgjenda sinna. En til að geta hlustað á aðra þarf að byrja á því að hlusta á sjálfan sig og eiga í samskiptum við sjálfan sig. Þannig öðlumst við þekkingu á eigin viðbrögðum, viðhorfum og tilfinningum (Goleman, 1995; Greenleaf, 1970/2008; Frick, 2011; Shipley, 2010). Greenleaf sagði nauðsynlegt að gefa sér tíma til að þjálfa næmni, sem væri einungis hægt að gera í einrúmi. Þessi aukna næmni myndi leiða til aukinnar skynjunar í gegnum hlustun, sem væri lífæð leiðtogans. Hlustun krefst sterkrar meðvitundar og næmni; að vera opin gagnvart breytingum og hafa vilja til að þroska stöðuglega sjálfan sig og hafa löngun til að raunverulega skilja aðra. Hlustandi og þjónandi leiðtogi þjálfar stöðugt atferli sem tjáir nærveru og gefur til kynna gagnkvæman skilning; má þar nefna að spyrja spurninga, gefa endurgjöf á hugmyndir, tilfinningar og líðan. Einnig að viðurkenna mannlegan ófullkomleika (Frick, 2011).

Brautryðjendur og hlustun

Það má hæglega finna sterka tengingu milli brautryðjenda og hlustunar. Líkt og leiðtoginn sem hefur gefið sér tíma til að vera hljóður og hlusta, hafa brautryðjendur hlustað og skynjað af næmni þarfir samfélagsins með því að halda sér til hlés og dvelja í nærverunni. Það sem gerir brautryðjendur fremsta meðal jafningja er að þeir búa yfir hugrekki til að taka af skarið og sýna áræðni til að mæta þörfunum á viðeigandi hátt.

Ótal margar tilraunir til samskipta verða að engu vegna þess að við segjum of mikið

Nærveran er undanfari hlustunar og fyrsta skrefið í þá átt að hlusta á fólk er að láta það vita að við erum reiðubúin til að hlusta. Það gerum við með því að snúa okkur að viðkomandi, horfast í augu við hann eða hana og láta jafnvel vita með beinum orðum: „Nú ætla ég að gefa mér tíma með þér”.

Tveir lykilþættir sannrar hlustunar eru að spyrja góðra spurninga og óttast ekki þagnir innra með sjálfum sér og í samskiptum milli einstaklinga. Ef við veitum þeim sem hlustað er á fulla athygli og erum raunverulega til staðar þá sýnir andlits- og líkamstjáning okkar einlægan áhuga á því sem viðmælandinn hefur fram að færa og að hugur okkar er að vinna að því að skilja hvað er tjáð. Við hlustum ekki aðeins á orðin sem eru sögð, heldur erum við vakandi fyrir og hlustum á óyrtu tjáninguna – líkamstjáninguna, framkomu, andlitstjáninguna og raddblæinn. Við speglum það sem viðmælandinn sagði til að vera viss um að við höfum sama skilning á umræðuefninu. Helstu hindranirnar sem hlustun þjónandi leiðtoga stendur frammi fyrir eru meðal annars truflun, óþreyjufull hlustun, að grípa frammí, fara í vörn, vera dæmandi eða beita öðrum sterkum tilfinningalegum undirtónum. Hindranirnar geta leitt til tengslaleysis og um leið dregur umtalsvert úr árangri samskiptanna. Það er næstum jafnmikilvægt að gera sér grein fyrir hvenær beri að hlusta og hvenær ekki. Ef við höfum ekki tíma til að hlusta á aðra, en látum sem við höfum tíma þá erum við þykjast hlusta. Og það getur gert meiri skaða en ekki.

Ákjósanlegasta leiðin til að hlusta samkvæmt Greenleaf, er að gefa endurgjöf á formi samantektar á því sem hefur verið sagt og að spyrja spurninga. Ekki endilega að gefa ákveðin svör.

Þjónandi leiðtogar ná árangri með því að vera hlustendur, því aðeins þannig er unnt að mæta þörfum fjölskyldna, vina, samstarfsfólks, viðskiptavina og samfélags

Frick (2011, bls. 27)

Að hafa einlægan áhuga á að mæta þörfum annarra, vera forvitinn og hlusta eru grundvallarsamskiptaþættir þjónandi leiðtoga. Hvernig er enda hægt að mæta þörfum fólks ef við vitum ekki hverjar þær eru? Og hvernig vitum við hverjar þarfirnar eru ef við ekki spyrjum og hlustum eftir þeim? Í samfélagi fjölbreyttra samskipaleiða þar sem áreitin eru fyrirferðamikil í daglegu lífi og hæst heyrist í þeim sem hafa mestar kröfur, verðum við að tileinka okkur einlæga hlustun ef við ætlum að mæta þörfum allra þeirra sem við þjónum – líka þeirra sem tjá þarfir sínar í hljóði. Því með hlustun tengjumst við samfélaginu og öðru fólki – hvar sem okkur ber niður í lífi og starfi.

Greenleaf (1996) skrifaði að sá er opinn fyrir samskiptum sem er áhugasamur og forvitinn um það sem hann eða hún heyrir, sér og skynjar. Prófsteinninn á samskiptafærni okkar sem leiðir til vellíðanar og árangurs felst í hlustuninni. Og líkt og Greenleaf spurði sífellt spurninga til að öðlast dýpri skilning, þá er viðeigandi að við spyrjum okkur sjálf að lokum: Erum við raunverulega að hlusta til að skilja?

Texti: Aðalbjörg Stefanía Helgadóttir

Heimildir

Frick, D. M. (2011). Greenleaf and Servant Leader Listening. Westfield: The Greenleaf Center for Servant Leadership.

Goleman, D. (1995). Emotional Intelligence. New York: Bantam Books.

Greenleaf, R. K. (1996). On Becoming a Servant Leader (D. M. Frick og L. C. Spears, ritstjórar). San Franscisco: Jossey-Bass.

Greenleaf, R. K. (1970/2008). The Servant as Leader. Westfield: The Greenleaf Center for Servant Leadership.

Rinaldi, C. (2006). In Dialogue with Reggio Emilia. Listening, researching and learning. London: Routledge.

Shiple, D. S. (2010). Listening: A concept analysis. Nursing Forum, 45(2), 125-134.

Sigrún Aðalbjarnardóttir. (2007). Virðing og umhyggja: Ákall 21. aldar. Reykjavík: Heimskringla.

Er tími frekjuhundsins liðinn? Þjónandi forysta og brautryðjendur á Bifröst 25. september 2015

September 9, 2015 by Sigrún

Þjónandi forysta er hugmyndafræði sem hentar og gerir gagn á flestum, ef ekki öllum, sviðum samfélagsins. Á ráðstefnum undanfarin ár hefur verið varpað ljósi á ýmsar hliðar þjónandi forystu bæði í ljósi rannsókna og ekki síður miðað við reynslu og viðhorf fólks á vinnustöðum, stofnunum og félögum. Í ár eru dregin fram tengsl þjónandi forystu við áherslur brautryðjenda á ýmsum sviðum. Viðhorf og aðferðir þjónandi forystu nýtast í öllum viðfangsefnum brautryðjandans sem má draga saman samkvæmt þremur meginþáttum þjónandi forystu (Sigrún Gunnarsdóttir, 2011):

Brennandi áhugi. Brautryðjandi sem er þjónandi leiðtogi sýnir viðfangsefni sínu og samferðafólki brennandi áhuga. Áhuginn birtist í einbeitingu og góðri hlustun. Með því að hlusta eftir eigin hugmyndum og hugmyndum annarra eflist skilningurinn. Hlustun og skilningur gerir brautryðjandanum kleift að draga fram mikilvægustu sjónarmiðin og að virkja fólk með sér til góðra verka.
Sjálfsþekking. Brautryðjandi sem kýs þjónandi forystu leggur sig fram við sjálfsþekkingu og veit að sjálfsvitund og ígrundun eflir færni til að nýta krafta sína og styrkleika. Brautryðjandinn áttar sig líka á eigin veikleikum og leitar þess vegna til annarra eftir ráðgjöf og vinnuframlagi. Sjálfsþekking eflir sjálfstraust brautryðjandans og gerir honum auðveldara að koma fram af hógværð og auðmýkt.
Framtíðarsýn. Brautryðjandi hefur skýra framtíðarsýn og hugsjón sem hvetur hann áfram. Framtíðarsýn þjónandi leiðtoga tengist ábyrgðarskyldu brautryðjandans sem hann smitar til samferðafólks. Hugsjón og ábyrgðarskylda sameinar kraftana, styrkir samstarfið og viðheldur hvatningu og löngun til að ná markmiðunum.

Á ráðstefnunni á Bifröst 25. september 2015 munu fyrirlesarar og þátttakendur leita svara við spurningunni: ,,Hvernig getur þjónandi forysta verið drifkraftur brautryðjandans?”. Fyrirlesarar gefa innsýn í þjónandi forystu í viðskiptum, heimspeki, verkfræði, sveitarstjórnum og á fleiri sviðum mannlífsins. Til dæmis verður varpað ljósi á hvernig hógværð og auðmýkt leiðtogans eflir starfsgetu og starfsánægju starfsmannanna. Sömuleiðis verður glímt við staðhæfinguna um að ,,að tími frekjuhundsins sé líklega liðinn”.

Ráðstefna um þjónandi forystu á Bifröst 25. september 2015

Skráning

Sjötta ráðstefnan um þjónandi forystu verður haldin á Háskólanum á Bifröst föstudaginn 25. september 2015 kl. 10 – 15:30.

Yfirskrift ráðstefnunnar er: Þjónandi forysta og brautryðjendur.

https://thjonandiforysta.is/radstefna2015/

Skráning

Er Lars Lagerbäck þjónandi leiðtogi?

September 8, 2015 by Sigrún

Margt bendir til þess að Lars Lagerbäck þjálfari íslenska fótboltalandsliðsins sé þjónandi leiðtogi. Það fyrsta sem vekur upp þær pælingar er framkoma hans við leikmennina og áherslur hans í viðtölum við fjölmiðla. Í báðum tilvikum er það hógværð sem er einkennandi, yfirvegum og virðing gagnvart náunganum. Annað sem bendir sterklega til þess að Lagerbäck sé þjónandi leiðtogi er fókusinn sem hann hefur á tilganginn og framtíðarsýn liðsins. Þessi skýri fókus endurspeglast greinilega hjá liðsmönnunum.

Áhugavert er að rýna í aðferðir og viðhorf Lars Lagerbäck og bera það saman við hugmyndafræði þjónandi forystu og þeirra þriggja þátta sem eru einkennandi fyrir þjónandi leiðtoga. Byggt er á viðtölum við Lagerbäck og við liðsmenn íslenska fótboltalandsliðsins og erindi sem Lagerbäck hélt um stjórnun og forystu á fundi Félags atvinnurekenda snemma árs 2015.

Fyrsta einkenni þjónandi forystu er einlægur áhugi á öðrum, hugmyndum þeirra og þörfum. Hjá Lars Lagerbäck kemur þetta mjög skýrt fram. Hann leggur áherslu á að sýna leikmönnum virðingu og traust. Hver og einn liðsmaður skiptir máli og hann leggur sérstaka áherslur á að hver maður fái að njóta sín. Frelsi einstaklinganna og sjálfræði þeirra er grundvallaratriði í þjónandi forystu og þetta kemur líka fram hjá Lagerbäck. Hann virkjar sjálfstæði hvers leikmanns og markmiðið er að hver og einn geti tekið ákvarðanir.
Annar hluti þjónandi forystu er sjálfsþekking og sjálfsvitund sem skerpist með því að líta í eigin barm, að horfa á sig í speglinum eins og Lagerbäck orðar það sjálfur. Hann telur mikilvægt að þjálfarinn sé meðvitaður um sjálfan sig, eigin skilaboð, t.d. óorðuð skilaboð og líkamstjáningu. Sjálfsþekking og góð sjálfsmynd birtist líka í hógværri framkomu og auðmýkt sem eru sérstök einkenni Lars Lagerbäck sem án ef smitast til leikmannanna og bætir án ef alla samvinnu þeirra á vellinum.
Þriðja einkenni þjónandi forystu er skörp framtíðarsýn og markmið. Þetta endurspeglast í ábyrgðarskyldu og aga þar sem hver og einn þekkir eigin ábyrgð og hlutverk. Fókus á aðalatriðin er líklega einn af þeim þáttum sem einkenna íslenska fótboltalandsliðið og skýrist án efa af skarpri sýn Lagerbäck á markmiðin og áherslu hans á aga og ábyrgð hvers og eins. Hann leggur áherslur á fáar reglur, ábyrgð hvers og eins og að fókusinn sé á aðalatriðin.

Það væri fróðlegt að rýna nánar í áherslur í þjálfun í íþróttum út frá hugmyndafræði þjónandi forystu. Hér er vísun í nokkrar pælingar sem komu fram í viðtal á RUV föstudaginn 3. september sl. Viðtalið hefst á 36. mínútu.

Lars Lagerbäck

Mynd frá: http://www.ksi.is/landslid/nr/11474

Mynd úr myndasafni KSÍ
http://myndasafn.ksi.is/fotoweb/Grid.fwx

Ráðstefna um þjónandi forystu á Bifröst 25. september 2015

Skráning

Gildi hlustunar í þjónandi forystu. ,,Begin with Listening” – Fyrirlestur Carolyn Crippen á ráðstefnunni á Bifröst 25. september 2015

July 30, 2015 by Sigrún

Dr. Carolyn Crippen verður fyrirlesari á ráðstefnunni á Bifröst 25. september 2015. Hún var hér einnig á ráðstefnu um þjónandi forystu í júní 2013 og voru ráðstefnugestir sérstaklega ánægðir með fyrirlestur hennar og frumlegar aðferðir til að ná til áheyrenda. Carolyn mun flytja tvo fyrirlestra á ráðstefnunni í haust, annars vegar um brautryðjendur og þjónandi forystu og hins vegar um gildi hlustunar í áherslum þjónandi forystu. Hér er ágrip að fyrirlestri Carolyn Crippen um gildi hlustunar í þjónandi forystu:

Begin with Listening

Listening is the key step to being a servant-leader. Servant-leaders care about their followers and the needs of these followers. Thus, it is critical that one begins with listening (Greenleaf, 1970). It is a difficult process if done well. There are a few steps and issues related to positive listening. First, one must listen to one’s self. Ponder and reflect upon one’s ideas. The question: where are you now provides a frame for daily self-reflection. Then, what have you learned? The next step is to ask what you hear when listening to another person. And last, what did you learn?

One must be in the moment with the other person. Sergiovanni (1992) says that we honour a person when we give them our undivided attention. By really listening, we are saying, we value that person. We are investing in that person and their needs.

It is critical to remember that unless what you have to say in a dialogue or conversation adds to the conversation in a positive way, then one should remain silent. Greenleaf would say: be silent, be still.

Our session will discuss the relevance of listening as a servant-leader and provide suggestions for your improvements as active and reflective listeners.

Ráðstefna um þjónandi forystu á Bifröst 25. september 2015

Skráning

Sjötta ráðstefnan um þjónandi forystu verður haldin á Háskólanum á Bifröst föstudaginn 25. september 2015 kl. 10 – 15:30. Yfirskrift ráðstefnunnar er: Þjónandi forysta og brautryðjendur.

Á ráðstefnunni munu fyrirlesarar og þátttakendur leita svara við spurningunni: ,,Hvernig getur þjónandi forysta verið drifkraftur brautryðjandans?”.

Þátttökugjald kr. 24.900

Skráning

Dagskrá:

kl. 10 – Opnun ráðstefnu

kl. 12 – Hádegishlé og samtal í hópum

kl. 15:30 – Lokaorð og ráðstefnuslit

Skráning á ráðstefnuna

Carolyn Crippen er sérfræðingur á sviði þjónandi forystu og mjög skemmtilegur fyrirlesari. Hún er dósent við University of Victoria í Kanada og rannsóknir hennar fjalla meðal annars um þjónandi leiðtoga meðal frumkvöðla í Kanada. Nýlega birti hún t.d. rannsókn um þjónandi forystu í íþróttum. Hér eru nokkrar greinar Carolyn Crippen um þjónandi forystu:

1) Grein Carolyn Crippen um íþróttir og þjónandi forystu (á pdf formi).

2) Grein Carolyn Crippen um skólastjóra og þjónandi forystu (á pdf formi).

3) Doktorsritgerð Carolyn Crippen um brautryðjendur og þjónandi forystu (á pdf formi).

Dr. Carolyn Crippen, Associate Professor of Leadership Studies, Research Fellow, Centre for Youth and Society
Dept. of Educational Psychology & Leadership Studies, Faculty of Education – University of Victoria – Victoria, British Columbia. Heimasíða Carolyn Crippen við University of Victoria Canada

Deila þessu:

Deila þessu:

Deila þessu:

Deila þessu:

Deila þessu:

Deila þessu:

Deila þessu:

Deila þessu:

Deila þessu:

Deila þessu: