Langþráðum áfanga er nú náð þegar fyrsta rit Robert K. Greenleaf um þjónandi forystu ,,The Servant as Leader” hefur verið gefið út í íslenskri þýðingu.
Bókin er gefin út af Þekkingarsetri um þjónandi forystu í samvinnu við Iðnú og samkvæmt samningi við Greenleaf Center for Servant Leadership.
Róbert Jack þýddi ritið og Sigrún Gunnarsdóttir er ábyrgðarmaður íslensku útgáfunnar.
Bókin er nú til sölu í vefverslun Iðnú og von bráðar í bókaverslunum um land allt.
Eydís Ósk Sigurðardóttir hefur lokið rannsókn til MS gráðu við Háskólann á Bifröst og fjallar rannsóknin um viðhorf starfsfólks í velferðarþjónustu til starfsumhverfis, forystu og stjórnunar.
Í ritgerðinni segir að tilgangurinn með rannsókninni sé að kanna viðhorf starfsmanna til starfsumhverfis, forystu og stjórnunar á Velferðarsviði Reykjavíkurborgar og að kanna ánægju starfsfólks í starfi með það að leiðarljósi að auka árangur skipulagsheilda, bæta hag og líðan starfsmanna og auka starfsánægju. Til hliðsjónar þeim gögnum sem rannsóknin byggir á var rýnt í viðhorfskannanir og verkefni á mannsauðssviði ásamt fjarvistarskráningu.
Rannsóknin er mikilvægt framlag til þróunar þekkingar um þjónandi forystu og áhugavert að kanna viðhorf til þjónandi forystu meðal starfsfólks velferðarsviðs. Rannsóknin varpar ljósi á nýjar hliðar þjónandi forystu með bandarísku mælitæki (OLA) sem ekki hefur verið notað áður hér á landi.
Helstu niðurstöður gefa til kynna að í starfsumhverfi á Velferðarsviði er þjónandi forysta til staðar. Starfsánægja hafði jákvæða fylgni við þjónandi forystu og við alla undirþætti þjónandi forystu. Vægi þjónandi forystu var mest í hópi yfirmanna og að meðaltali var starfsánægja meiri hjá konum, hjá starfsmönnum með framhaldskólamenntun og hjá þeim sem störfuðu í minna en 20 klukkustundir á viku. Starfsánægja hefur jákvæð marktæk tengsl við þjónandi forystu og er það í takt við íslenskar og erlendar rannsóknir. Starfsumhverfið leggur áherslu á að meta samstarfsfólk og traust og virðing er til staðar.
Tækifæri eru í forystu, stjórnun og starfsumhverfinu á velferðarsviði Reykjavíkurborgar sem felast í því að skerpa á forystu og framtíðarsýn og frekari uppbyggingu á sviði mannauðsmála. Mikilvægt er að huga að vinnuálagi í starfsumhverfinu og þeim þáttum sem efla og hvetja starfsfólk. Efling er mikilvægur þáttur í þjónandi forystu og efling í starfi stuðlar að vexti og þroska í starfi sem getur bætt hag starfsmanna, gæði þjónustunnar og árangur skipulagsheildarinnar.
Ritgerðin er aðgengileg hér á pdf.
Sigrún Gunnarsdóttir hefur sett fram þriggja þátta líka um þjónandi forystu sem byggir á hugmyndum Robert K. Greenleaf. Líkanið var fyrst birt í Tímaritinu Glíman árið 2011. Þættirnir þrír eru einlægur áhugi á hugmyndum og hagsmunum annarra, innri styrkur og framtíðarsýn. Líkan Sigrúnar er byggt á ýmsum ritum Greenleafs, en einkum The Servant as Leader (2008), The Institution as Servant (2009), The Leadership Crisis (1978), Life‘s Choices and Markers (1995a) og Reflections from Experience (1995b). Hér á eftir fer nánari lýsing á þremur þáttum líkansins:
1. Einlægur áhugi á hugmyndum og hagsmunum annarra. Einlægur áhugi á hugmyndum og högum annarra er grunnstef þjónandi forystu. Áhugi forystunnar beinist fyrst og fremst að velferð starfsfólks en ekki eigin valdi eða hagsmunum (Greenleaf 2008; 1978; 1995b). Góð hlustun er skýrasta merkið um einlægan áhuga og vilja til að kynnast hugmyndum annarra og efla hag þeirra. Greenleaf lýsir því svo í fyrsta riti sínu (2008) að fyrstu viðbrögð hjá sönnum þjóni sé að hlusta, hlusta á viðhorf, skoðanir og hugmyndir. Þetta er jafnframt eitt aðaleinkenni þjónandi leiðtoga og oft það mikilvægasta sem þjónandi leiðtogi þjálfar til að ná góðum árangri í störfum sínum. Slík þjálfun felur ekki síst í sér aga, þ.e. að þjálfa sig í að hlusta og meðtaka. Einbeitt hlustun eru fyrstu viðbrögð þjónandi leiðtoga þegar tekist er á við verkefnin (bls. 18).
Alúð og einbeitt hlustun leiðir ekki einungis til þess að leiðtoginn skilur betur hvað um er að vera og áttar sig á þörfum og hugmyndum samstarfsfólks, heldur endurspeglar slík nærvera virðingu fyrir þeim sem talað er við og skapar traust meðal samstarfsfólks. Ein allra besta leiðin til að sýna fólki virðingu og áhuga er að taka eftir því sem það segir og meðtaka hugmyndir þeirra og skoðanir. Að hlusta og meðtaka hugmyndir þarf ekki endilega að fela í sér að vera sammála viðkomandi. Aðalatriðið er að sýna fólki áhuga og virðingu með því að taka eftir og íhuga það sem talað er um og kynnt (Greenleaf 1978, 7–8).
Þjónandi leiðtogi er næmur og laginn við að taka eftir og greina þarfir annarra. Nærveran einkennist af öryggi og innri styrk. Einbeiting og athygli hvílir á vakandi vitund leiðtogans og innri ró. Af þessu leiðir að nærveran og hlustunin hefur margföld áhrif. Auk virðingarinnar sem leiðtoginn sýnir viðmælanda sínum er frelsi viðmælandans viðurkennt. Virðingin og tilfinning fyrir eigin frelsi eflir persónulegan styrk þeirra sem í hlut eiga. Greenleaf telur verkefni hins þjónandi leiðtoga ekki síst vera hið innra. Leiðtoginn þroskar og eflir eigin styrk sem endurspeglast í samskiptum og mótar samtal hans við samstarfsfólk. Innra líf leiðtogans og öryggi í eigin skinni sést í allri framkomu og smitast til samstarfsfólks (Greenleaf 2008, 44).
2. Sjálfsþekking, vitun og innri styrkur. Sjálfsþekking er einn af grunnþáttum þjónandi forystu. Hún snýst um vitund um eigin styrkleika og veikleika, markmið og hugsjónir og áhrif eigin orða og athafna (Greenleaf 1978). Verkefni leiðtogans er að efla innri styrkleika með þekkingarleit og ígrundun. Góður undirbúningur og ígrundun eru lykill að árangri þjónandi forystu. Til þess að geta sinnt verkefnum sínum er mikilvægt fyrir leiðtogann að draga sig í hlé og styrkja þannig möguleikana til ígrundunar. Forysta og ákvarðanir byggjast ekki aðeins á rökvísi og staðreyndum, heldur þarf leiðtoginn að efla eigin vitund og innsæi með ígrundun og sjálfsþekkingu (Greenleaf 2008, 28–30).
Greenleaf bendir á hversu langan tíma það tók fyrir hann sjálfan að þróa hugmyndirnar um þjónandi forystu. Þó að þekking og margskonar upplýsingar hafi leitt hann áfram á þeirri braut, var það ekki síður innsæi og vitund sem gerði honum kleift að sjá hugmyndina í samhengi og leyndardóminn um að leiðitoginn væri í raun þjónn (Greenleaf 2008, 14). Á svipaðan hátt þroskast og eflist hinn þjónandi leiðtogi. Hugmyndir annarra og stöðug þekkingarleit leiðtogans eru mikilvægur grunnur, en sjálfsvitund og ígrundun er jafnframt nauðsynleg. Með samspili allra þessara þátta getur þjónandi leiðtogi skilið og greint fortíð og nútíð og eflt færni sína til að sjá til framtíðar.
Þjónandi leiðtogi nær árangri með því að nota og flétta saman rökvísi og innsæi, skipulag og sköpun, sjálfstæði einstaklinga og samstöðu hópsins (Greenleaf 2008, 14). Á þessum nótum teflir Greenleaf fram ólíkum þáttum sem allir eru mikilvægar stoðir þjónandi forystu. Að sama skapi bendir hann á að um leið og ígrundun er forsenda árangurs er samtal leiðtogans við aðra jafnnauðsynlegt. Leiðtoginn skapar hugmyndir og hvetur aðra til hins sama. Hann kynnir hugmyndir sínar og hvetur aðra til að fylgja þeim. Hann tekur við gagnrýni og öðrum sjónarmiðum og er fær um og hefur styrk til að taka áhættuna sem fylgir nýjum hugmyndum (Greenleaf 2008, 17). Innri styrkur og vitund um eigin markmið og hugsjón eru lykill að árangri einstaklinga og fyrirtækja (Greenleaf 1978; 2008).
3. Hugsjón, framtíðarsýn og ábyrgð. Greenleaf álítur hugsjón, tilgang og markmið hafa sérstaka og djúpa merkingu í starfi fyrirtækja og stofnana. Hugsjón og hugmyndir sameina fólk, gefa starfi þess merkingu, glæða von og móta framtíðarsýn. Hugsjón og tilgangur er leiðarljós þjónandi leiðtoga. Leiðtoginn er þjónn sameiginlegra hugmynda starfsfólks og hann er líka þjónn hugsjónarinnar. Hlutverk leiðtogans er að hafa yfirsýn, skapa samtal um tilgang starfa og að sjá til framtíðar (Greenleaf 1978, 7–8; 2008, 25).
Hin sameiginlega hugsjón, tilgangur og markmið koma fram í daglegu samtali á vinnustaðnum. Í samtalinu slípast hugmyndir og samkomulag næst. Greenleaf bendir á að sameiginlegar hugmyndir eru ekki alltaf formlegar, ekki endilega skrifaðar niður á blað eða hengdar upp á vegg. Hugmyndir og samkomulag verða til í skapandi samtali sem þjónandi leiðtogi eflir og styður. Hann teflir saman ólíkum sjónarmiðum, glæðir gagnrýna hugsun og endurskoðun. Starfsfólkið er hvatt til að skoða og endurskoða og nota síðan sannfæringarkraft til að ná samkomulagi og skapa sameiginlegan draum (Greenleaf 1978, 6–8).
Skylda leiðtogans og alls starfsfólks í þjónandi forystu er að vera opinn fyrir tækifærum og möguleikum. Hlutverk hvers og eins er að sjá hvað viðkomandi getur gert til að láta hinn sameiginlega draum rætast. Slíkt hugarfar eflir starfsfólkið og glæðir tilfinningu þess fyrir gildi starfanna (Greenleaf 1978). Innsæi og næmi eykur líkurnar á því að hafa yfirsýn, koma auga á tækifærin og sjá samhengi hlutanna og sjá til framtíðar (Greenleaf 1978). Greenleaf bendir á að forskot leiðtogans felist ekki síst í því að hafa tilfinningu fyrir hinu ókomna, greina hvers má vænta, hafa forgöngu um hlutina og leiða fólk áfram. Hugsjónin er grundvöllurinn og hinn þjónandi leiðtogi nýtir eigið innsæi og yfirsýn til að skerpa framsýn og sannfærir samstarfsfólk um að fylkjast að settu marki.
Greenleaf lítur á það sem alvarlegan brest ef leiðtoginn er ekki fær um að sjá til framtíðar. Hlutverk hans er að hafa sterka tilfinningu fyrir því sem fram fer hverju sinni, hver staðan er í nútíð, og um leið að vera fær um að horfa fram á veginn, segja til um hvað sé líklegast að framtíðin beri í skauti sér. Að sjá til framtíðar er þýðingarmikið hlutverk leiðtogans. Að mati Greenleafs verður til siðferðileg brotalöm ef leiðtoginn er ekki fær um þetta tvennt, þ.e.a.s. að vera í senn tengdur við nútíð og framtíð og hafa þar með forskotið sem skapar forystuna (Greenleaf 2008, 26–27).
Grein Sigrúnar Gunnarsdóttur (2011). Þjónandi forysta. Glíman (8), bls. 248 -251.
Grein Sigrúnar Gunnarsdóttur og Birnu Gerðar Jónsdóttur 2013.
Þriggja þátta líkan um þjónandi forystu (e. servant leadership)
Simon O. Sinek er breskur rithöfundur, fyrirlesari og ráðgjafi sem undanfarin ár hefur sett fram mjög áhugaverðar hugmyndir um samskipti, stjórnun og forystu sem um markt minna á hugmyndafræði þjónandi forystu eins og Robert Greenleaf lýsti í bókum sínum.
Simon Sinek hefur lýst hugmyndum sínum í nokkrum bókum og varð fyrst þekktur þegar hann gaf út bók sína Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action árið 2009. TED fyrirlestur hans um bókina vakti gríðarlega athygli. Síðar hefur hann gefið bækurnar Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and Others Don’t (2014) og Together Is Better: A Little Book of Inspiration 2016.
Nýlega var Simon Sinek í viðtali við Tom Bilyeu í þættinum Inside Quest þar sem Simon lýsti á mjög áhugaverðan hátt pælingum sínum um aldamótakynslóðina, samfélagsmiðla, samskipti og forystu. Viðtalið vakti mikla athygli og flaug hratt um vefmiðla og kjölfarið bauð Simon upp á samtal við sig á facebook 4. janúar 2017.
Við sendum Simon Sinek spurningu og báðum hann að ræða um viðhorf sín til þjónandi forystu. Svarið kom ekki á óvart enda endurspegla bækur Simon Sinek og fjölmargir fyrirlestrar hans mjög skarpa og áhugaverða sýn á gildi þjónandi foyrstu, – þó Simon fari sparlega með að nota hugtakið :).
Svar Simon Sinek við spurningunni um þjónandi forystu 4. janúar 2017 er hér:
This manifesto from my second book Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and Others Don’t should make my views clear
Leaders are the ones who run headfirst into the unknown.
They rush toward the danger.They put their own interests aside to protect us or to pull us into the future.
Leaders would sooner sacrifice what is theirs to save what is ours.
And they would never sacrifice what is ours to save what is theirs.This is what it means to be a leader.
It means they choose to go first into danger, headfirst toward the unknown.
And when we feel sure they will keep us safe, we will march behind them and work tirelessly to see their visions come to life and proudly call ourselves their followers.
Inspire on.
Sjá hér: goo.gl/U1iZ56
Hið fræga viðtal Simon Sinek við Tom Bilyeu í þættinum Inside Quest er hér:
Í þjónandi forystu er samtal aðalatriði og ekki síst samtal þar sem skipts er á skoðunum og tekist á um hugmyndir. Robert K. Greenleaf lagði áherslu á að hlutverk leiðtogans væri að skapa hugmyndir og að aðstoða aðra við að skapa hugmyndir. Þjónandi leiðtogi leggur rækt við gagnrýna hugsun og mótar aðstæður fyrir samtal um mismunandi sjónarhorn og mismunandi hugmyndir. Þessar áherslur leiðtogans birtast til dæmis í eftirfarandi aðferðum og áherslum:
1) Sannfæring sem vingjarnleg samtalsaðferð
Greenleaf benti á að sannfæringarkraftur væri mikilvægasta leiðin til að hafa áhrif. Sannfæring sem samskiptaaðferð felur ekki í sér að allir skuli alltaf vera sammála og að átök komi aldrei upp. Sannfæring snýst um að viðmælendur virða frelsi hvers annars, eru vingjarnlegir í samskiptum og nýta samtalstækni sem byggir á rökræðu, virðingu og sanngirni.
2) Að takast á án þess að móðgast
Það getur verið erfitt að takast á um ólík sjónarmið án þess að reiðast eða móðgast og án þess að ganga of nærri viðmælendum sínum. En í því felast einmitt vönduð samskipti, að sýna virðingu og líta á ólíkar skoðanir sem tækifæri til að læra frekar en árás á sínar eigin skoðanir. Athyglisvert dæmi er að finna hjá bandaríska lággjaldaflugfélaginu Southwest Airlines sem lengi hefur verið horft til sem dæmi um þjónandi forystu í framkvæmd. Meðal slagorða í starfsmannastefnu félagsins er „Traust og átök!“ (e. Trust and conflict!) sem undirstrikar að þrátt fyrir hinar vingjarnlegu samtalsaðferðir sannfæringar má fólk vera ósammála og er beinlínis hvatt til að vera ósammála innan skynsamlegra marka. Samskiptin skuli m.ö.o. vera svo vönduð og traustið milli fólks svo mikið að það geti tekist á og talað frjálslega fyrir ólíkum sjónarmiðum án þess að af því hljótist vandamál.
3) Að sammælast um að vera ósammála
Með frjálslegum og upplýsandi „átökum“ koma fleiri sjónarmið upp á yfirborðið og gagnlegar athugasemdir koma frekar fram áður en mistök eru gerð. Þetta ákall eftir vönduðum samskiptum þar sem fólk getur sammælst um að vera ósammála og beinlínis fagnað því skiptir ekki síst máli fyrir samband yfirmanns og undirmanns.
4) Samskipti og ábyrgð jafnt upp og niður eftir hinu formlega stigveldi
Í þjónandi forystu er gert ráð fyrir að samskipti og ábyrgð gangi jafnt í báðar áttir upp og niður eftir hinu formlega stigveldi. Árangur þjónandi forystu byggir á því að hver og einn átti sig á eigin ábyrgðarskyldu og varpi ljósi á nýjar hugmyndir og nýjar leiðir til að takast á við verkefnin samkvæmt sameiginlegum markmiðum og framtíðarsýn. Ábyrgð hvers og eins birtist í því að taka af skarið við að kynna nýjar hugmyndir með vingjarnlegri samskiptaaðferð.
5) Að kalla eftir og að þiggja gagnrýni með virðingu og trausti
Í þjónandi forystu kalla leiðtogar starfsfólk til ábyrgðar, gagnrýna samstarfsmenn sína á uppbyggilegan hátt og kalla jafnframt eftir og þiggja gagnrýni samstarfsfólksins. Dæmigert innlegg hins þjónandi leiðtoga til að kalla eftir og að þiggja gagnrýni gæti þannig verið:
Samkvæmt þjónandi forystu á formleg staða einstaklinganna á vinnustaðnum ekki að hafa áhrif á samskiptin. Þau einkennast af virðingu og trausti og þess vegna getur fólk sem betur fer verið ósammála. Bæði yfirmaður og undirmaður getur haft frumkvæði að ábyrgðarskyldu og geta t.d. byrjað setningarnar á „Hjálpaðu mér að skilja …“ eða „Eigum við að spekúlera saman í því af hverju …“
Heimildir:
Robert K. Greenleaf (1970): The Servant as Leader. Sjá: https://www.greenleaf.org/
Ann McGee-Cooper og Duane Trammell (2009): Accountability as Covenant: The Taproot of Servant Leadership (pdf). Sjá: http://amca.com/.
Guðjón Ingi Guðjónsson tók efnið saman.
Hvað er auðmýkt?
Höfundar bókarinnar Start with Humility (Comer og Hayes, 2011) telja til ellefu hegðunareinkenni auðmýktar, einkenni sem tjá auðmýkt og eru þess valdandi að aðrir telja viðkomandi auðmjúka(n). Hinn auðmjúki leiðtogi:
Hvaða gagn er af auðmýkt?
Auðmjúkir leiðtogar ná árangri, þeir njóta virðingar og trausts og fólk fylgir þeim að málum. Auðmýkt er mikilvæg vegna þess að hún vekur traust sem er farsælli forystu nauðsynlegt. Athyglisvert er að skoða uppruna samsvarandi orðs í ensku – humility, orðið er leitt af orðinu humus sem merkir einfaldlega „jörð“ eða „jarðvegur“. Auðmýkt felst þannig í því að hafa vera nálægt jörðinni, nálægt fólki, nálægt því sem raunverulega skiptir máli – hafa báða fætur á jörðinni.
Hvað er auðmýkt ekki?
Auðmýkt er ekki veiklyndi og auðmýkt er ekki skortur á sjálfstrausti eða sjálfsáliti. Sjálfsöruggum leiðtogum líður vel í eigin skinni vegna auðmýktar sinnar. Þeir þurfa ekki að sanna sig með því að berja sér á brjóst eða láta bera á ágæti sínu:
Hvers vegna njóta auðmjúkir leiðtogar trausts?
Þegar leiðtogi setur hag annarra framar sínum líður starfsfólki betur, finnur að hag þeirra sé gætt, finnur að því er treyst og að því sé sýnd virðing. Allt þetta er hvatning til að gefa af sér og leggja sig fram af öllum mætti, að vanda sig og vinna saman. Árangurinn sem af því hlýst eykur traust á leiðtoganum.
Höfundar greinar: Guðjón Ingi Guðjónsson / Sigrún Gunnarsdóttir
Start with Humility (Comer og Hayes, 2011)
Margt bendir til þess að þjónandi forysta einkenni landslið karla í fótbolta. Það fyrsta sem vekur upp þær pælingar er framkoma þjálfara og leikmanna á leikvelli og áherslur leikmanna og þjálfara í viðtölum við fjölmiðla.
Það sem einkennir þjálfara landsliðsins og leikmenn er auðmýkt og hógværð sem birtist með yfirvegun og virðingu gagnvart náunganum. Þetta sést greinilega í viðtölum og líka þegar fylgst er með fasi og framgöngu leikmanna og þjálfara. Auðmýkt er lykilþáttur í þjónandi forystu og er mikilvæg forsenda þess að einstaklingarnir horfast í augu við eigin styrkleika og veikleika og gerir þeim kleift að draga fram það besta í eigin fari. Auðmýkt gerir einstaklingunum líka kleift að hlusta á sjónarmið annarra, bera virðingu fyrir náunganum og auðvelda öðrum að blómstra og að njóta sín. Þetta sést svo vel þegar horft er á þjálfara liðsins á meðan á leik stendur. Þeir sýna sérstaka yfirvegum og gefa leikmönnum algjört frelsi til að njóta sín sem byggir þó á mikilli yfirvegun og meðvitund um grundvallarreglur og princip liðsins. Auðmýkt kemur líka greinilega fram þegar leikmenn eru spurðir um árangur og horfur í mótum.
Annað sem einkennir landsliðið er sem sagt agi og yfirvegum. Þar er svo greinilegt að þjálfunin felst ekki síst í því að hafa reglur liðsins á hreinu og fylgja þeim í hvívetna. Á grunni þessa aga fá leikmennirnar frelsi sem birtist til dæmis í hæfni þeirra til að bregðast við óvæntum atvikum á leikvellinum þar sem þeir flétta saman eigin færni, innsæi og sköpunarkrafti til að leysa verkefnin á nýjan og árangursríkan hátt. Agi, sameiginlegir sáttmálar og reglur eru grunnstoðir árangurs í þjónandi forystu og stundum er þessum aga lýst sem ástríkum aga, – tough on the problem, gentle with the person: festa gagnvart verkefni, mildi við einstaklinginn.
Þriðja atriðið sem einkennir landsliðið og minnir mjög á þjónandi forystu er skýr sýn á tilgang, markmið og framtíðarsýn. Þessi sýn kemur skýrt fram í orðum Lagerbäck og bendir sterklega til þess að hann sé þjónandi leiðtogi og þessi skýri fókus endurspeglast greinilega hjá liðsmönnunum. Skýr sýn á tilgang og hæfileikinn til að sjá fram á veginn myndar forskot til forystu og einkennir þjónandi leiðtoga.
Rannsóknir sýna að þjónandi forysta er starfsandi í hópum, félögum og fyrirtækjum. Þjónandi forysta hefur uppbyggjandi áhrif á samskipti og áherslur og leiðir til þess að einstaklingar og hópar ná árangri sem birtist t.d. í starfsánægju, starfsorku og auknum gæðum þjónustu sem veitt. Í þjónandi forystu er markmiðið að skapa marga leiðtoga, marga einstaklinga sem eru sjálfstæðir og hæfir til að skapa og til að taka af skarið þegar á reynir. Margt bendir til þess að áherslur þjónandi forystu hjá íslenska landsliðinu í karlafótbolta hafi jákvæð áhrif á leikmennina og árangur liðsins.
Áhugavert er að rýna í aðferðir og viðhorf Lars Lagerbäck og bera það saman við hugmyndafræði þjónandi forystu og þeirra þriggja þátta sem eru einkennandi fyrir þjónandi leiðtoga. Byggt er á viðtölum við Lagerbäck og við liðsmenn íslenska fótboltalandsliðsins og erindi sem Lagerbäck hélt um stjórnun og forystu á fundi Félags atvinnurekenda snemma árs 2015.
Birna Gerður Jónsdóttir ljósmóðir og aðstoðardeildarstjóri á fæðingarvakt Landspítala gerði árið 2010 rannsókn til meistaraprófs í hjúkrunarstjórnun við Háskóla Íslands. Rannsóknin fjallaði um barneignarþjónustu, menningarhæfni og þjónandi forystu undir heitinu: Að eignast barn í nýju landi. Viðhorf og reynsla erlendra kvenna af barneignarþjónustu á Íslandi.
Tilurð rannsóknarinnar tengist því að nýbúum hér á landi hefur fjölgað hratt undanfarin ár og æ fleiri erlendar konur eru í hópi skjólstæðinga barneignarþjónustunnar sem kallar á nýjar áskoranir umönnunaraðila. Fáar rannsóknir liggja yfir um efnið og á þeim tíma sem rannsóknin var gerð höfðu engar rannsóknir verðið gerðar um efnið hér á landi.
Erlendar rannsóknir hafa sýnt misgóða reynslu erlendra kvenna af barneignarþjónustu og birta vísbendingar um að ekki sé tekið nægjanlegt tillit til menningarbundinna viðhorfa í umönnun. Menningarhæfni (cultural competence) er hugtak sem lagt er til grundvallar í þessari rannsókn en markmið hennar er að dýpka skilning og þekkingu á menningartengdum viðhorfum, hefðum og væntingum erlendra kvenna til barneignarferlisins og varpa ljósi á reynslu þeirra af barneignarþjónustunni.
Við gerð rannsóknarinnar var notuð etnógrafía sem fól í sér viðtöl við sjö erlendar konur sem fæddu börn sín hér á landi. Gögn voru greind í þrjú meginþemu: 1) Fjölskyldulíf fjarri heimahögum sem vísar til aðstæðna kvennanna sem söknuðu samfélags og tengslanets að heiman. 2) Að eignast barn í nýju landi vísar til aðlögunar kvennanna og viðhorfa til barneignarferlisins sem rímaði vel við almenn viðhorf hér á landi. Sátt var við skipulag barneignarþjónustunnar en vísbendingar um einangrun og depurð eftir fæðingu. 3) Snertifletir samskipta vísar til fjölbreyttra samskipta með og án orða, með eða án túlka og var reynsla hér misgóð.
Niðurstöður rannsóknarinnar eru í takt við erlendar rannsóknir og sýna almenna ánægju viðmælenda með viðmót fagfólks en gefa vísbendingar um að bæta megi barneignarþjónustuna hvað varðar fræðslu, þjónustu vegna tungumálaerfiðleika og stuðning eftir fæðingu. Samfelld ljósmæðraþjónusta virðist henta þessum hópi vel og mikilvægt að leggja áherslu á styrkingu (empowerment) kvennanna.
Í ályktun rannsóknarinnar segir að þekking heilbrigðisstarfsfólks á viðhorfum og reynslu erlendra kvenna á barneignarferlinu sé mikilvæg til að auka skilning fagfólks á þörfum þeirra og leggja grunn að skipulagi barneignarþjónustu sem hæfir best þörfum þessa minnihlutahóps.
Á ársfundi Landspítalans 25. apríl 2016 var Birna Gerður heiðruð og í umsögn segir m.a. ,,Birna er heiðarleg og góð manneskja sem treystandi er á. Hún hefur tileinkað sér stjórnunarstefnu sem einkennist af þjónandi forystu og sýnir það í verki”.
Birna Gerður Jónsdóttir heiðruð á ársfundi LSH 2016.
Ritverk Birnu Gerðar um þjónandi forystu:
Grein Birnu Gerðar Jónsdóttur, Ólafar Ástu Ólafsdóttur og Sigrúnar Gunnarsdóttir um rannsókina í Tímariti Stjórnmála og stjórnsýslu, 2011.
Grein Birnu Gerðar Jónsdóttur og Sigrúnar Gunnarsdóttur um þjónandi forystu í Tímariti Stjórnmála og stjórnsýslu, 2013.
Grein Birnu Gerðar um þjónustuleiðtoga (þjónandi leiðtoga) 2006.
Undanfarin ár hefur þekkingarsetur um þjónandi forystu verið í góðu samstarfi við fyrirtæki og stofnanir um kennslu og ráðgjöf um hugmyndafræði og hagnýtingu þjónandi forystu. Jafnframt hafa fjölmargir stjórnendur og leiðtogar sótt ráðstefnur Þekkingarsetursins og nýtt fróðleik sem þar hefur komið fram og hugmyndir sem þar hafa skapast í samtali þátttakenda. Meðal þessara leiðtoga eru Ragnhildur Arnljótsdóttir, ráðuneytisstjóri í forsætisráðuneytinu, Bylgja Kærnested, hjúkrunardeildarstjóri og Anna Lilja Gunnarsdóttir, ráðuneytisstjóri. Hér fylgja nokkur orð þessara kvenna um sýn þeirra á þjónandi forystu:
Ragnhildur Arnljótsdóttir, ráðuneytisstjóri í forsætisráðuneytinu:
Allir opinberir starfsmenn eru þjónar almennings og það ber okkur sem störfum hjá hinu opinbera að hafa í huga í öllum okkar verkefnum. Það er auðvelt að fjarlægjast þetta grundvallarhlutverk í dagsins önn og því er mjög gott að geta leitað til Þekkingarseturs um þjónandi forystu til þess að minna sjálfan sig og samstarfsfólk sitt á mikilvægi þess að vera þjónandi en ekki síður á þá staðreynd að við gegnum ÖLL forystu bæði í starfi og einkalífi.
Bylgja Kærnested, hjúkrunardeildarstjóri, Hjartadeild 14-EG, Landspítala:
Það sem ég hef lært af lestri mínum og ráðstefnum um þjónandi forystu er að bestu leiðtogar eru þeir sem lýsa ljósinu á aðra, greiða götur þeirra og þeir fá að njóta sín. Ég hef það ávallt að leiðarljósi og líka það að taka sjálfan sig ekki of hátíðlega og koma fram við alla eins og ég vil að komið sé fram við mig. Ef ég væri ekki þjónandi leiðtogi þeirra sem vinna með mér og sjúklinga Landspítalans þá hefði ég litið að gera í því starfi sem ég er í dag. Þetta er það sem gerir daga mína í vinnunni gefandi og góða.
Anna Lilja Gunnarsdóttir, ráðuneytisstjóri, Velferðarráðuneyti:
Stjórnendur velferðarráðuneytisins óskuðu eftir sérstöku námskeiði í hugmyndafræði þjónandi forystu sem Sigrún Gunnarsdóttir hjá Þekkingarsetri um þjónandi forystu skipulagði og stýrði. Við erum mjög ánægð með námskeiðið og teljum að hugmyndafræði þjónandi forystu sé mjög góð og að sú þekking hafi eflt okkur sem stjórnendur. Einlægur áhugi á velferð annarra og vilji til að láta gott af sér leiða eins og kemur fram í hugmyndafræði þjónandi forystu er grundvallarþáttur okkar í velferðarráðuneytinu eins og kemur greinilega fram í gildum ráðneytisins sem eru virðing, fagmennska, framsýni og árangur.
Ábyrgðarskylda er mikilvæg forsenda árangurs þjónandi forystu. Ábyrgðarskyldan tengist tilgangi verkefnanna, framsýni og þeirri hugsjón sem leiðtoginn fylgir. Ábyrgðarskylda leiðtogans felst meðal annars í því að deila ábyrgð með öðrum starfsmönnum. Þjónandi leiðtogi er fremstur meðal jafningja og leiðtoginn sem er fremstur hverju sinni er sá sem hefur hæfileikann til að sjá fram á veginn og hafa framsýni sem skapar honum forskot til forystu.
Markmiðið í þjónandi forystu er síðan að sérhver starfsmaður bæði veiti og þiggi forystu. Hver og einn tekur fulla ábyrgð á því sem hann þekkir best, hæfileikum sínum og sjónarmiðum. Eftirfarandi þættir eru mikilvægir til að skapa og viðhalda ábyrgðarskyldu í þjónandi forystu:
1. Upplýsingar. Í upplýsingum felast áhrif og valdabaráttan birtist í því að fólk situr á upplýsingum í stað þess að deila þeim með hópnum til að auðga og bæta starfið. Þar sem hins vegar fólk kann að tala saman, hver og einn tekur ábyrgð á sínu en tekur jafnframt tillit til framlags hinna, verður samanlögð andleg geta hópsins meiri en andleg geta þess skarpasta í hópnum.
2. Traust. Til þess að sameiginleg forysta gangi upp er mjög mikilvægt að gagnkvæmt traust sé til staðar. Aldrei má líta svo á að ein persóna, hópur eða eining sé mikilvægari en önnur. Aðstæður geta breyst og sérhver einstaklingur getur hvenær sem er þurft að taka forystu á því sviði sem hann þekkir best til. Um leið þarf hver og einn að vera þjónn allra hinna, slípa samstarfið og veita stuðning á þeim sviðum þar sem aðrir þekkja betur til og eru í forystu.
3. Sameiginleg sýn: Skuldbinding við málstað sem veitir innblástur styrkir mann bæði andlega og líkamlega. Hins vegar er mikilvægt að hin sameiginlega sýn sé grundvölluð á því að hver og einn þátttakandi hafi sýna eigin persónulegu sýn áður en hann gengst við hinni sameiginlegu sýn. Hætt er við því að þátttakendur sem ekki hafa hafa skilgreint sína eigin persónulegu sýn og skortir skýra sjálfsmynd og tilgang, verði ósjálfstæðir þiggjendur, og að hópurinn, með sína sannfærandi sameiginlegu sýn, taki forystuna fyrir þá. Þegar hver og einn hefur skýra persónulega sýn og hefur mátað hana farsællega við hinn sameiginlega tilgang, verður sú samblöndun mikilsverður hvati og orkulind.
4. Uppbyggileg afstaða til breytinga: Flest fögnum við innihaldsríkum áskorunum, ekki síst ef þær eru í samræmi við aukna getu og hæfni og ef við njótum stuðnings hjá góðu samstarfsfólki. Það er mun erfiðara að skila árangri án hjálpar og það getur reynst dýrkeypt að uppgötva takmörk sín of seint.
5. Tækifæri til að breytast og vaxa. Ef við göngum markvisst til samstarfs við fólk sem er ólíkt okkur, hefur aðra styrkleika og veikleika en við sjálf, fáum við ómetanleg tækifæri til að breytast og vaxa. Í dag er svo komið að sá sem breytist ekki dregst aftur úr sem bæði er erfitt og skaðlegt. Ef við, sem leiðtogar, veitum fólkinu sem við þjónum, ekki stöðug tækifæri til að vaxa og breytast, völdum við því skaða. Með því bregðumst við trausti þeirra sem við veitum forystu – þeim sem við þjónum.
Texti: Guðjón Ingi Guðjónsson og Sigrún Gunnarsdóttir. Byggt á grein Ann McGee-Cooper og Duane Trammell (2009): Accountability as Covenant: The Taproot of Servant Leadership.
