Langþráðum áfanga er nú náð þegar fyrsta rit Robert K. Greenleaf um þjónandi forystu ,,The Servant as Leader” hefur verið gefið út í íslenskri þýðingu.
Bókin er gefin út af Þekkingarsetri um þjónandi forystu í samvinnu við Iðnú og samkvæmt samningi við Greenleaf Center for Servant Leadership.
Róbert Jack þýddi ritið og Sigrún Gunnarsdóttir er ábyrgðarmaður íslensku útgáfunnar.
Bókin er nú til sölu í vefverslun Iðnú og von bráðar í bókaverslunum um land allt.
Hugmyndafræði þjónandi forystu veitir innsýn í hvernig traust, skoðanaskipti og sameiginleg ábyrgð eru forsendur árangurs. Benda má á sjö leiðir til að skapa traust, sameiginlega ábyrgð og árangur í þjónandi forystu.
1. Sameiginlegur draumur og sameiginleg sýn. Greenleaf sagði eitt af mikilvægustu verkefnum leiðtogans væri að skapa sameiginlegan draum. Skuldbinding við málstað sem veitir innblástur styrkir einstaklingana bæði andlega og líkamlega. Hins vegar er mikilvægt að hin sameiginlega sýn sé grundvölluð á því að hver og einn þátttakandi hafi sýna eigin persónulegu sýn áður en hann gengst við hinni sameiginlegu sýn þannig að einstaklingarnir verði síður ósjálfstæðir þiggjendur, og að hópurinn, með sína sannfærandi sameiginlegu sýn, taki forystuna fyrir þá. Þegar hver og einn hefur skýra persónulega sýn og hefur mátað hana farsællega við hinn sameiginlega draum, sameiginlegu sýn og sameiginlega tilgang, verður sú samblöndun mikilsverður hvati og orkulind
2. Upplýsingar og skoðanaskipti. Í upplýsingum felast áhrif og valdabaráttan birtist í því að fólk situr á upplýsingum í stað þess að deila þeim með hópnum til að auðga og bæta starfið. Þar sem hins vegar fólk kann að tala saman, hver og einn tekur ábyrgð á sínu en tekur jafnframt tillit til framlags hinna, verður samanlögð andleg geta hópsins meiri en andleg geta þess skarpasta í hópnum. Rannsóknir hafa ítrekað sýnt að skoðanaskipti er forsenda sköpunar í starfi og traust er nauðsynleg forsenda þess að við segjum frá því sem út af ber í starfi okkar og þar með er traust forsenda úrbóta sem hugsanlega er þörf. Rosabeth Moss Kant hefur birt fjölda rannsókna um traust og telur traust grunnforsendu árangurs fyrirtækja og stofnana.
3. Sameiginleg ábyrgðarskylda byggir á sáttmála sem starfsfólk og stjórnendur skapa. Markmiðið í þjónandi forystu er að sérhver starfsmaður bæði veiti og þiggi forystu. Hver og einn tekur fulla ábyrgð á því sem hann þekkir best, hæfileikum sínum og sjónarmiðum. Ábyrgðarskyldan tengist tilgangi verkefnanna, framsýni og þeirri hugsjón sem leiðtoginn fylgir. Ábyrgðarskylda leiðtogans felst meðal annars í því að deila ábyrgð með öðrum starfsmönnum. Þjónandi leiðtogi er fremstur meðal jafningja og leiðtoginn sem er fremstur hverju sinni er sá sem hefur hæfileikann til að sjá fram á veginn og hafa framsýni sem skapar honum forskot til forystu.
4. Traust í samskiptum er forsenda þess að við segjum frá hugmyndum okkar og viðhorfum, jafnvel þó skoðanir séu skiptar og líklegt sé að ágreiningur verði til. Til þess að sameiginleg forysta gangi upp er mjög mikilvægt að gagnkvæmt traust sé til staðar. Aldrei má líta svo á að ein persóna, hópur eða eining sé mikilvægari en önnur. Aðstæður geta breyst og sérhver einstaklingur getur hvenær sem er þurft að taka forystu á því sviði sem hann þekkir best til. Um leið þarf hver og einn að vera þjónn allra hinna, slípa samstarfið og veita stuðning á þeim sviðum þar sem aðrir þekkja betur til og eru í forystu. Robert Greenleaf benti á að traust verður til þegar leiðtoginn hlustar af alúð. Áhugi og virðing leiðtogans fyrir hugmyndum og sjónarmiðum annarra skapar traust og hugrekki leiðtogans birtist í því að fagna mismunandi viðhorfum og að skapa aðstæður fyrir gagnrýna umræðu og skoðanaskipti
5. Tækifæri til að breytast og vaxa. Ef við göngum markvisst til samstarfs við fólk sem er ólíkt okkur, hefur aðra styrkleika og veikleika en við sjálf, fáum við ómetanleg tækifæri til að breytast og vaxa. Í dag er svo komið að sá sem breytist ekki dregst aftur úr sem bæði er erfitt og skaðlegt. Ef við, sem leiðtogar, veitum fólkinu sem við þjónum, ekki stöðug tækifæri til að vaxa og breytast, völdum við því skaða. Með því bregðumst við trausti þeirra sem við veitum forystu – þeim sem við þjónum.
6. Auðmýkt í samskiptum skapar traust. Auðmýkt er ekki veiklyndi og auðmýkt er ekki skortur á sjálfstrausti eða sjálfsáliti. Sjálfsöruggum leiðtogum líður vel í eigin skinni vegna auðmýktar sinnar. Þeir þurfa ekki að sanna sig með því að berja sér á brjóst eða láta bera á ágæti sínu. Með auðmýkt reynist auðveldara að viðurkenna mistök. Auðmýkt er ekki að láta ekki til sín taka eða í sér heyra. Auðmjúkir leiðtogar láta til sín taka, en gera það á viðeigandi hátt. Auðmýkt er ekki metnaðarleysi því auðmjúkir leiðtogar hafa metnað fyrir því starfi sem þeir veita forystu. Auðmýkt felst þannig í því að hafa vera nálægt jörðinni, nálægt fólki, nálægt því sem raunverulega skiptir máli – hafa báða fætur á jörðinni.
7. Hlustun. Í ritum Robert Greenleaf er hlustun rauði þráðurinn og undirstaða þess árangurs sem hugmyndafræði þjónandi forystu leiðir af sér. Greenleaf segir einbeitta hlustun ætíð vera fyrstu viðbrögð þjónandi leiðtoga þegar tekist er á við verkefni. Einlægur áhugi á hugmyndum og högum annarra birtist meðal annars í hlustuninni. Róbert Greenleaf lagði áherlsu á að þjálfa hlustun og væri það mikilvægast sem leiðtoginn gerði til að ná góðum árangri í störfum sínum. Hlustun þarf alls ekki að fela í sér samþykki á því sem sagt er en einlæg og einbeitt hlustun skapar traust og styrk hjá þeim sem hlustað er á.
Byggt m.a. á bók Robert K. Greenleaf: Servant as Leader og grein Ann McGee-Cooper og Duane Trammell (2009): Accountability as Covenant: The Taproot of Servant Leadership.
Ábyrgðarskylda er mikilvæg forsenda árangurs þjónandi forystu. Ábyrgðarskyldan tengist tilgangi verkefnanna, framsýni og þeirri hugsjón sem leiðtoginn fylgir. Ábyrgðarskylda leiðtogans felst meðal annars í því að deila ábyrgð með öðrum starfsmönnum. Þjónandi leiðtogi er fremstur meðal jafningja og leiðtoginn sem er fremstur hverju sinni er sá sem hefur hæfileikann til að sjá fram á veginn og hafa framsýni sem skapar honum forskot til forystu.
Markmiðið í þjónandi forystu er síðan að sérhver starfsmaður bæði veiti og þiggi forystu. Hver og einn tekur fulla ábyrgð á því sem hann þekkir best, hæfileikum sínum og sjónarmiðum. Eftirfarandi þættir eru mikilvægir til að skapa og viðhalda ábyrgðarskyldu í þjónandi forystu:
1. Upplýsingar. Í upplýsingum felast áhrif og valdabaráttan birtist í því að fólk situr á upplýsingum í stað þess að deila þeim með hópnum til að auðga og bæta starfið. Þar sem hins vegar fólk kann að tala saman, hver og einn tekur ábyrgð á sínu en tekur jafnframt tillit til framlags hinna, verður samanlögð andleg geta hópsins meiri en andleg geta þess skarpasta í hópnum.
2. Traust. Til þess að sameiginleg forysta gangi upp er mjög mikilvægt að gagnkvæmt traust sé til staðar. Aldrei má líta svo á að ein persóna, hópur eða eining sé mikilvægari en önnur. Aðstæður geta breyst og sérhver einstaklingur getur hvenær sem er þurft að taka forystu á því sviði sem hann þekkir best til. Um leið þarf hver og einn að vera þjónn allra hinna, slípa samstarfið og veita stuðning á þeim sviðum þar sem aðrir þekkja betur til og eru í forystu.
3. Sameiginleg sýn: Skuldbinding við málstað sem veitir innblástur styrkir mann bæði andlega og líkamlega. Hins vegar er mikilvægt að hin sameiginlega sýn sé grundvölluð á því að hver og einn þátttakandi hafi sýna eigin persónulegu sýn áður en hann gengst við hinni sameiginlegu sýn. Hætt er við því að þátttakendur sem ekki hafa hafa skilgreint sína eigin persónulegu sýn og skortir skýra sjálfsmynd og tilgang, verði ósjálfstæðir þiggjendur, og að hópurinn, með sína sannfærandi sameiginlegu sýn, taki forystuna fyrir þá. Þegar hver og einn hefur skýra persónulega sýn og hefur mátað hana farsællega við hinn sameiginlega tilgang, verður sú samblöndun mikilsverður hvati og orkulind.
4. Uppbyggileg afstaða til breytinga: Flest fögnum við innihaldsríkum áskorunum, ekki síst ef þær eru í samræmi við aukna getu og hæfni og ef við njótum stuðnings hjá góðu samstarfsfólki. Það er mun erfiðara að skila árangri án hjálpar og það getur reynst dýrkeypt að uppgötva takmörk sín of seint.
5. Tækifæri til að breytast og vaxa. Ef við göngum markvisst til samstarfs við fólk sem er ólíkt okkur, hefur aðra styrkleika og veikleika en við sjálf, fáum við ómetanleg tækifæri til að breytast og vaxa. Í dag er svo komið að sá sem breytist ekki dregst aftur úr sem bæði er erfitt og skaðlegt. Ef við, sem leiðtogar, veitum fólkinu sem við þjónum, ekki stöðug tækifæri til að vaxa og breytast, völdum við því skaða. Með því bregðumst við trausti þeirra sem við veitum forystu – þeim sem við þjónum.
Texti: Guðjón Ingi Guðjónsson og Sigrún Gunnarsdóttir. Byggt á grein Ann McGee-Cooper og Duane Trammell (2009): Accountability as Covenant: The Taproot of Servant Leadership.
Þjónandi leiðtogi nýtir margskonar stjórnunarstíla þó hugmyndafræðin og grunnviðmiðin séu alltaf þau sömu. Sérstaðan þjónandi forysta er sú að hún byggir á siðferðilegum grunni og samfélagslegri ábyrgð og felur í sér viðhorf sem stjórnandinn hefur að leiðarljósi, bæði í starfi sínu og daglegu lífi:
1) Þjónandi forysta er því meira en bara stjórnunarstíll, hún er hugmyndafræði þar sem leiðtoginn nýtir margskonar stjórnunaraðferðir sem samrýmast siðfræðilegum gildum og hugsjóninni um að vera bæði leiðtogi og þjónn með hag heildarinnar að leiðarljósi.
2) Greenleaf benti á að prófsteinn þjónandi forystu væri hvort samstarfsfólk leiðtogans yrðu heilbrigðara, frjálsara, sjálfstæðara, fróðara og líklegra til þess að verða sjálf þjónar.
3) Í þjónandi forystu er áhersla lögð á að gefa starfsfólkinu svigrúm til að hafa áhrif á störf sín, að þroskast sem persónur og koma til móts við þarfir þeirra til að það nái árangri í starfi.
4) Þjónandi forysta felur í sér kröfur til stjórnandans, sértaklega um sjálfsþekkingu og vitund um eigin hugsjón, markmið og ábyrgð.
5) Þjónandi leiðtogi þjálfar með sér hæfni í að hlusta og að vera nálægur starfsfólki um leið og hann eflir með sér sjálfsþekkingu og rýni í eigin viðhorf, þekking og færni.
6) Með þjónandi forystu er teflt saman umhyggju og ábyrgð í starfi, hollustu við hugsjón með skapandi nálgun, stöðugri þekkingarleit og virðingu fyrir framlagi og skoðunum hvers og eins.
7) Líta má á þjónandi forystu sem samspil þriggja þátta. Samkvæmt greiningu Sigrúnar Gunnarsdóttur (2011) á skrifum Robert Greenleaf má í stuttu máli má segja að þjónandi forysta einkennist af þremur meginþáttum: 1) einlægum áhuga á hugmyndum og hagsmunum annarra, 2) vitund og sjálfsþekkingu leiðtogans og vilja hans til að horfast í augu við styrkleika sína og veikleika og 3) framsýni leiðtogans þar sem tilgangur, hugsjón og ábyrgð á verkefnum kristallast. Forysta hins þjónandi leiðtoga birtist með einbeittri hlustun, uppbyggilegum samskiptum, jafningjabrag, falsleysi og auðmýkt.
Allir þrír þættir þessa líkans eru samtengdir og geta ekki án hinna verið. Saman mynda þeir eina heild þar sem bæði þjónustuhluti og forystuhluti hugmyndarinnar eru órofa tengdir hjá einstaklingi sem er í senn bæði leiðtogi og þjónn. Líta má svo á að fyrstu tveir þættirnir (áhugi og vitund) myndi þjónustuhluta þjónandi forystu og þriðji þátturinn (framsýni) myndi forystuhluta þjónandi forystu. Sjá skýringarmynd af líkaninu hér fyrir neðan.
Þriggja þátta líkan Sigrúnar Gunnarsdóttur (2011) um hugmyndafræði þjónandi forystu sem sett er fram samkvæmt rýni og greiningu á skrifum Robert Greenleaf um þjónandi forystu.
Byggt á: Greenleaf (1970/2008); Prosser (2010) og Sigrún Gunnarsdóttir (2011).
Sigrún Gunnarsdóttir hefur sett fram þriggja þátta líka um þjónandi forystu sem byggir á hugmyndum Robert K. Greenleaf. Líkanið var fyrst birt í Tímaritinu Glíman árið 2011. Þættirnir þrír eru einlægur áhugi á hugmyndum og hagsmunum annarra, innri styrkur og framtíðarsýn. Líkan Sigrúnar er byggt á ýmsum ritum Greenleafs, en einkum The Servant as Leader (2008), The Institution as Servant (2009), The Leadership Crisis (1978), Life‘s Choices and Markers (1995a) og Reflections from Experience (1995b). Hér á eftir fer nánari lýsing á þremur þáttum líkansins:
1. Einlægur áhugi á hugmyndum og hagsmunum annarra. Einlægur áhugi á hugmyndum og högum annarra er grunnstef þjónandi forystu. Áhugi forystunnar beinist fyrst og fremst að velferð starfsfólks en ekki eigin valdi eða hagsmunum (Greenleaf 2008; 1978; 1995b). Góð hlustun er skýrasta merkið um einlægan áhuga og vilja til að kynnast hugmyndum annarra og efla hag þeirra. Greenleaf lýsir því svo í fyrsta riti sínu (2008) að fyrstu viðbrögð hjá sönnum þjóni sé að hlusta, hlusta á viðhorf, skoðanir og hugmyndir. Þetta er jafnframt eitt aðaleinkenni þjónandi leiðtoga og oft það mikilvægasta sem þjónandi leiðtogi þjálfar til að ná góðum árangri í störfum sínum. Slík þjálfun felur ekki síst í sér aga, þ.e. að þjálfa sig í að hlusta og meðtaka. Einbeitt hlustun eru fyrstu viðbrögð þjónandi leiðtoga þegar tekist er á við verkefnin (bls. 18).
Alúð og einbeitt hlustun leiðir ekki einungis til þess að leiðtoginn skilur betur hvað um er að vera og áttar sig á þörfum og hugmyndum samstarfsfólks, heldur endurspeglar slík nærvera virðingu fyrir þeim sem talað er við og skapar traust meðal samstarfsfólks. Ein allra besta leiðin til að sýna fólki virðingu og áhuga er að taka eftir því sem það segir og meðtaka hugmyndir þeirra og skoðanir. Að hlusta og meðtaka hugmyndir þarf ekki endilega að fela í sér að vera sammála viðkomandi. Aðalatriðið er að sýna fólki áhuga og virðingu með því að taka eftir og íhuga það sem talað er um og kynnt (Greenleaf 1978, 7–8).
Þjónandi leiðtogi er næmur og laginn við að taka eftir og greina þarfir annarra. Nærveran einkennist af öryggi og innri styrk. Einbeiting og athygli hvílir á vakandi vitund leiðtogans og innri ró. Af þessu leiðir að nærveran og hlustunin hefur margföld áhrif. Auk virðingarinnar sem leiðtoginn sýnir viðmælanda sínum er frelsi viðmælandans viðurkennt. Virðingin og tilfinning fyrir eigin frelsi eflir persónulegan styrk þeirra sem í hlut eiga. Greenleaf telur verkefni hins þjónandi leiðtoga ekki síst vera hið innra. Leiðtoginn þroskar og eflir eigin styrk sem endurspeglast í samskiptum og mótar samtal hans við samstarfsfólk. Innra líf leiðtogans og öryggi í eigin skinni sést í allri framkomu og smitast til samstarfsfólks (Greenleaf 2008, 44).
2. Sjálfsþekking, vitun og innri styrkur. Sjálfsþekking er einn af grunnþáttum þjónandi forystu. Hún snýst um vitund um eigin styrkleika og veikleika, markmið og hugsjónir og áhrif eigin orða og athafna (Greenleaf 1978). Verkefni leiðtogans er að efla innri styrkleika með þekkingarleit og ígrundun. Góður undirbúningur og ígrundun eru lykill að árangri þjónandi forystu. Til þess að geta sinnt verkefnum sínum er mikilvægt fyrir leiðtogann að draga sig í hlé og styrkja þannig möguleikana til ígrundunar. Forysta og ákvarðanir byggjast ekki aðeins á rökvísi og staðreyndum, heldur þarf leiðtoginn að efla eigin vitund og innsæi með ígrundun og sjálfsþekkingu (Greenleaf 2008, 28–30).
Greenleaf bendir á hversu langan tíma það tók fyrir hann sjálfan að þróa hugmyndirnar um þjónandi forystu. Þó að þekking og margskonar upplýsingar hafi leitt hann áfram á þeirri braut, var það ekki síður innsæi og vitund sem gerði honum kleift að sjá hugmyndina í samhengi og leyndardóminn um að leiðitoginn væri í raun þjónn (Greenleaf 2008, 14). Á svipaðan hátt þroskast og eflist hinn þjónandi leiðtogi. Hugmyndir annarra og stöðug þekkingarleit leiðtogans eru mikilvægur grunnur, en sjálfsvitund og ígrundun er jafnframt nauðsynleg. Með samspili allra þessara þátta getur þjónandi leiðtogi skilið og greint fortíð og nútíð og eflt færni sína til að sjá til framtíðar.
Þjónandi leiðtogi nær árangri með því að nota og flétta saman rökvísi og innsæi, skipulag og sköpun, sjálfstæði einstaklinga og samstöðu hópsins (Greenleaf 2008, 14). Á þessum nótum teflir Greenleaf fram ólíkum þáttum sem allir eru mikilvægar stoðir þjónandi forystu. Að sama skapi bendir hann á að um leið og ígrundun er forsenda árangurs er samtal leiðtogans við aðra jafnnauðsynlegt. Leiðtoginn skapar hugmyndir og hvetur aðra til hins sama. Hann kynnir hugmyndir sínar og hvetur aðra til að fylgja þeim. Hann tekur við gagnrýni og öðrum sjónarmiðum og er fær um og hefur styrk til að taka áhættuna sem fylgir nýjum hugmyndum (Greenleaf 2008, 17). Innri styrkur og vitund um eigin markmið og hugsjón eru lykill að árangri einstaklinga og fyrirtækja (Greenleaf 1978; 2008).
3. Hugsjón, framtíðarsýn og ábyrgð. Greenleaf álítur hugsjón, tilgang og markmið hafa sérstaka og djúpa merkingu í starfi fyrirtækja og stofnana. Hugsjón og hugmyndir sameina fólk, gefa starfi þess merkingu, glæða von og móta framtíðarsýn. Hugsjón og tilgangur er leiðarljós þjónandi leiðtoga. Leiðtoginn er þjónn sameiginlegra hugmynda starfsfólks og hann er líka þjónn hugsjónarinnar. Hlutverk leiðtogans er að hafa yfirsýn, skapa samtal um tilgang starfa og að sjá til framtíðar (Greenleaf 1978, 7–8; 2008, 25).
Hin sameiginlega hugsjón, tilgangur og markmið koma fram í daglegu samtali á vinnustaðnum. Í samtalinu slípast hugmyndir og samkomulag næst. Greenleaf bendir á að sameiginlegar hugmyndir eru ekki alltaf formlegar, ekki endilega skrifaðar niður á blað eða hengdar upp á vegg. Hugmyndir og samkomulag verða til í skapandi samtali sem þjónandi leiðtogi eflir og styður. Hann teflir saman ólíkum sjónarmiðum, glæðir gagnrýna hugsun og endurskoðun. Starfsfólkið er hvatt til að skoða og endurskoða og nota síðan sannfæringarkraft til að ná samkomulagi og skapa sameiginlegan draum (Greenleaf 1978, 6–8).
Skylda leiðtogans og alls starfsfólks í þjónandi forystu er að vera opinn fyrir tækifærum og möguleikum. Hlutverk hvers og eins er að sjá hvað viðkomandi getur gert til að láta hinn sameiginlega draum rætast. Slíkt hugarfar eflir starfsfólkið og glæðir tilfinningu þess fyrir gildi starfanna (Greenleaf 1978). Innsæi og næmi eykur líkurnar á því að hafa yfirsýn, koma auga á tækifærin og sjá samhengi hlutanna og sjá til framtíðar (Greenleaf 1978). Greenleaf bendir á að forskot leiðtogans felist ekki síst í því að hafa tilfinningu fyrir hinu ókomna, greina hvers má vænta, hafa forgöngu um hlutina og leiða fólk áfram. Hugsjónin er grundvöllurinn og hinn þjónandi leiðtogi nýtir eigið innsæi og yfirsýn til að skerpa framsýn og sannfærir samstarfsfólk um að fylkjast að settu marki.
Greenleaf lítur á það sem alvarlegan brest ef leiðtoginn er ekki fær um að sjá til framtíðar. Hlutverk hans er að hafa sterka tilfinningu fyrir því sem fram fer hverju sinni, hver staðan er í nútíð, og um leið að vera fær um að horfa fram á veginn, segja til um hvað sé líklegast að framtíðin beri í skauti sér. Að sjá til framtíðar er þýðingarmikið hlutverk leiðtogans. Að mati Greenleafs verður til siðferðileg brotalöm ef leiðtoginn er ekki fær um þetta tvennt, þ.e.a.s. að vera í senn tengdur við nútíð og framtíð og hafa þar með forskotið sem skapar forystuna (Greenleaf 2008, 26–27).
Byggt á grein Sigrúnar Gunnarsdóttur (2011). Þjónandi forysta. Gliman (8), bls. 248 -251. Greinin er hér á pdf. og Sigrúnar Gunnarsdóttur og Birnu Gerðar Jónsdóttur 2013.
Þriggja þátta líkan um þjónandi forystu (e. servant leadership)
Þjónandi leiðtogi nýtir margskonar stjórnunarstíla. Sérstaðan þjónandi forysta er sú að hún byggir á siðferðilegum grunni og samfélagslegri ábyrgð og felur í sér viðhorf sem stjórnandinn hefur að leiðarljósi, bæði í starfi sínu og daglegu lífi:
1) Þjónandi forysta er því meira en bara stjórnunarstíll, hún er hugmyndafræði þar sem leiðtoginn nýtir margskonar stjórnunaraðferðir sem samrýmast siðfræðilegum gildum og hugsjóninni um að vera bæði leiðtogi og þjónn með hag heildarinnar að leiðarljósi.
2) Greenleaf benti á að prófsteinn þjónandi forystu væri hvort samstarfsfólk leiðtogans yrðu heilbrigðara, frjálsara, sjálfstæðara, fróðara og líklegra til þess að verða sjálf þjónar.
3) Í þjónandi forystu er áhersla lögð á að gefa starfsfólkinu svigrúm til að hafa áhrif á störf sín, að þroskast sem persónur og koma til móts við þarfir þeirra til að það nái árangri í starfi.
4) Þjónandi forysta felur í sér kröfur til stjórnandans, sértaklega um sjálfsþekkingu og vitund um eigin hugsjón, markmið og ábyrgð.
5) Þjónandi leiðtogi þjálfar með sér hæfni í að hlusta og að vera nálægur starfsfólki um leið og hann eflir með sér sjálfsþekkingu og rýni í eigin viðhorf, þekking og færni.
6) Með þjónandi forystu er teflt saman umhyggju og ábyrgð í starfi, hollustu við hugsjón með skapandi nálgun, stöðugri þekkingarleit og virðingu fyrir framlagi og skoðunum hvers og eins.
7) Í stuttu máli má segja að þjónandi forysta einkennist af 1) einlægum áhuga á hugmyndum og hagsmunum annarra, 2) sjálfsþekkingu leiðtogans og vilja hans til að horfast í augu við styrkleika sína og veikleika og 3) framtíðarsýn leiðtogans þar sem tilgangur, hugsjón og ábyrgð á verkefnum kristallast og birtist meðal annars með einbeittri hlustun, uppbyggilegum samskiptum, jafningjabrag, falsleysi og auðmýkt.
Byggt á: Greenleaf (1970/2008); Prosser (2010) og Sigrún Gunnarsdóttir (2011).
Að safna valdi á fárra hendur eða að skapa völd margra? Robert Greenleaf hélt því fram að það væru tvær leiðir til að stjórna fyrirtækjum, félögum og stofnunum. Um væri að ræða tvö líkön, þ.e. valdalíkan og þjónustulíkan.
Valdalíkanið er hin hefðbundna aðferð þar sem einn trónir eftstur á píramída og þar fyrir neðan eru undirmenn sem taka við fyrirmælum þess sem efst situr. Í valdalíkaninu koma hugmyndirnar frá fáum, fáir bera ábyrgð og fáir taka forystu. Samskiptin fara einna helst eftir formlegum boðleiðum og lítil áhersla á sveigjanleika. Áherlsa er á skammtímamarkmið.
Í þjónustulíkani myndar teymi forystu og leiðtoginn er fremstur meðal jafningja (first among equals). Greenleaf talar um að leiðtoginn sé formaður (foreman). Teymið skapar hugmyndir, deilir valdi, ábyrgð og forystu. Samskiptin eru bæði formleg og óformleg og ýta undir sköpun og nýjar lausnir. Áhersla er á langtímamarkmið. Um leið og valdi er dreift er ljóst hverju sinni hver er fremstur meðal jafningja sem tekur úrslitaákvarðanir þegar mikið liggur við.
Hugmyndum Greenleaf um þjónustulíkanið hefur vaxið fiskur um hrygg og birtast til dæmis í hugmyndum um skipulag sem kennt er við ,,holacracy” þar sem áhersla er á hópa sem eru sjálfstæðir og er falin ábyrgð á verkefnum, skipulagi, stjórnun og forystu. Frægust er tilraun Zappos um innleiðingu þessara hugmyndir. Hugmyndin um holacracy er nátengd hugmyndinni um reinventing organization. Þekktasta dæmið frá Buurtzorg í Hollandi sem hefur náð afburðagóðum árangri í heilbrigðisþjónustu með því að fela starfsfólkinu sjálfstæði, sjálfræði og ábyrgð á verkefnum sínum. Hér á landi hefur til dæmis hugbúnaðarfyrirtækið Kolibri starfað eftir svipuðum hugmyndum og m.a. innleitt aðferðir holacracy sem hafa reynst þeim vel.
Um leið og valdi er deilt og ábyrgð er sameiginleg er verklag skýrt og verkferlar allir ljósir þar sem ábyrgð á hverjum þætti liggur fyrir. Margt bendir til þess að þessar nýju áherslur í skipulagi, hugmyndafræði þjónandi forystu, breytingastjórnun og straumlínustjórnun (lean management) fari sérstaklega vel saman og séu vænlegar aðferðir til árangurs.
Robert Greenleaf setti fyrst fram hugmyndir sínar um þjónandi forystu árið 1970 og lýsti þar hversu árangursrík það væri fyrir fyrirtæki og hópa þegar leiðtoginn er í senn leiðtogi og þjónn, skapaði stöðugt jafnvægi á milli þessara tveggja hlutverka. Síðustu árin hefur áhugi á hugmyndum hans aukist verulega og fjöldi bóka, greina og rannsókna um þjónandi forystu vaxið og sömuleiðis áhuginn á hugmyndafræðinni á vettvangi atvinnulífsins. Hérlendis hefur áhugi á þjónandi forystu aukist jafnt og þétt undanfarin ár. Æ fleiri fyrirtæki, félög og stofnanir sýna hugmyndafræðinni áhuga og vinna að því að hagnýta hana í skipulagi, samskiptum, stjórnun og forystu.
Á ráðstefnunni á Bifröst 25. september 2015 fjallaði Einar Svansson, lektor við Háskólann á Bifröst um skipulagsheildir í ljósi þjónandi forystu og byggir umfjöllunina meðal annars á reynslu fyrirtækja sem hafa innleitt holacracy og reinventing organizations. Hér er upptaka af erindi Einars:
Byggt á Robert Greenleaf (1972): The Institution as Servant og Kent M Keith (2008): The Case for Servant Leaderhip
Sjötta ráðstefnan um þjónandi forystu á Háskólanum á Bifröst föstudaginn 25. september 2015 kl. 10 – 15:30. Yfirskrift ráðstefnunnar er: Þjónandi forysta og brautryðjendur. Á ráðstefnunni munu fyrirlesarar og þátttakendur leita svara við spurningunni: ,,Hvernig getur þjónandi forysta verið drifkraftur brautryðjandans?”.
Snemmskráning fyrir 15. ágúst 2015: Þáttökugjald kr. 19.900. Skráning frá og með 15. ágúst 2015: Þátttökugjald kr. 24.900
Í þjónandi forystu er samtal aðalatriði og ekki síst samtal þar sem skipts er á skoðunum og tekist á um hugmyndir. Robert K. Greenleaf lagði áherslu á að hlutverk leiðtogans væri að skapa hugmyndir og að aðstoða aðra við að skapa hugmyndir. Þjónandi leiðtogi leggur rækt við gagnrýna hugsun og mótar aðstæður fyrir samtal um mismunandi sjónarhorn og mismunandi hugmyndir. Þessar áherslur leiðtogans birtast til dæmis í eftirfarandi aðferðum og áherslum:
1) Sannfæring sem vingjarnleg samtalsaðferð
Greenleaf benti á að sannfæringarkraftur væri mikilvægasta leiðin til að hafa áhrif. Sannfæring sem samskiptaaðferð felur ekki í sér að allir skuli alltaf vera sammála og að átök komi aldrei upp. Sannfæring snýst um að viðmælendur virða frelsi hvers annars, eru vingjarnlegir í samskiptum og nýta samtalstækni sem byggir á rökræðu, virðingu og sanngirni.
2) Að takast á án þess að móðgast
Það getur verið erfitt að takast á um ólík sjónarmið án þess að reiðast eða móðgast og án þess að ganga of nærri viðmælendum sínum. En í því felast einmitt vönduð samskipti, að sýna virðingu og líta á ólíkar skoðanir sem tækifæri til að læra frekar en árás á sínar eigin skoðanir. Athyglisvert dæmi er að finna hjá bandaríska lággjaldaflugfélaginu Southwest Airlines sem lengi hefur verið horft til sem dæmi um þjónandi forystu í framkvæmd. Meðal slagorða í starfsmannastefnu félagsins er „Traust og átök!“ (e. Trust and conflict!) sem undirstrikar að þrátt fyrir hinar vingjarnlegu samtalsaðferðir sannfæringar má fólk vera ósammála og er beinlínis hvatt til að vera ósammála innan skynsamlegra marka. Samskiptin skuli m.ö.o. vera svo vönduð og traustið milli fólks svo mikið að það geti tekist á og talað frjálslega fyrir ólíkum sjónarmiðum án þess að af því hljótist vandamál.
3) Að sammælast um að vera ósammála
Með frjálslegum og upplýsandi „átökum“ koma fleiri sjónarmið upp á yfirborðið og gagnlegar athugasemdir koma frekar fram áður en mistök eru gerð. Þetta ákall eftir vönduðum samskiptum þar sem fólk getur sammælst um að vera ósammála og beinlínis fagnað því skiptir ekki síst máli fyrir samband yfirmanns og undirmanns.
4) Samskipti og ábyrgð jafnt upp og niður eftir hinu formlega stigveldi
Í þjónandi forystu er gert ráð fyrir að samskipti og ábyrgð gangi jafnt í báðar áttir upp og niður eftir hinu formlega stigveldi. Árangur þjónandi forystu byggir á því að hver og einn átti sig á eigin ábyrgðarskyldu og varpi ljósi á nýjar hugmyndir og nýjar leiðir til að takast á við verkefnin samkvæmt sameiginlegum markmiðum og framtíðarsýn. Ábyrgð hvers og eins birtist í því að taka af skarið við að kynna nýjar hugmyndir með vingjarnlegri samskiptaaðferð.
5) Að kalla eftir og að þiggja gagnrýni með virðingu og trausti
Í þjónandi forystu kalla leiðtogar starfsfólk til ábyrgðar, gagnrýna samstarfsmenn sína á uppbyggilegan hátt og kalla jafnframt eftir og þiggja gagnrýni samstarfsfólksins. Dæmigert innlegg hins þjónandi leiðtoga til að kalla eftir og að þiggja gagnrýni gæti þannig verið:
Samkvæmt þjónandi forystu á formleg staða einstaklinganna á vinnustaðnum ekki að hafa áhrif á samskiptin. Þau einkennast af virðingu og trausti og þess vegna getur fólk sem betur fer verið ósammála. Bæði yfirmaður og undirmaður getur haft frumkvæði að ábyrgðarskyldu og geta t.d. byrjað setningarnar á „Hjálpaðu mér að skilja …“ eða „Eigum við að spekúlera saman í því af hverju …“
Heimildir: Robert K. Greenleaf (1970): The Servant as Leader & Ann McGee-Cooper og Duane Trammell (2009): Accountability as Covenant: The Taproot of Servant Leadership.
Sumir fræðimenn hafa litið svo á að ábyrgðarskylda (e. accountability) sé meðal megineinkenna þjónandi forystu (Sipe og frick, 2009; van Dierendonck og Nuijten, 2011). Í mjög athyglisverðri grein eftir Ann McGee-Cooper og Duane Trammell (2009) útskýra þau hvað ábyrgðarskylda merkir og hver vegna hún er svo mikilvæg fyrir þjónandi forystu. Segja má að ábyrgðarskylda sé það sem geri þjónandi forystu að því sem hún er.
1. Ábyrgðarskylda allra starfsmanna. MacGee-Cooper og Trammell leggja áherslu á að ábyrgðarskylda þjónandi forystu gangi í báðar áttir, setji bæði yfirmanni og undirmanni mörk og að hvor um sig beri ábyrgð gagnvart hinum. Hornsteinar þessarar hugmyndar eru 1) sameiginleg forysta, 2) sameiginleg sýn og 3) uppbyggileg afstaða til breytinga.
2. Hugmyndin er að sérhver starfsmaður bæði veiti og þiggi forystu. Hver og einn tekur fulla ábyrgð á því sem hann þekkir best, hæfileikum sínum og sjónarmiðum. Um leið ber sá hinn sami fulla virðingu fyrir hæfileikum og sjónarmiðum hinna og hefur þau hugföst. Þar sem einstaklingar aftur á móti keppa sín í milli um hver hefur rétt fyrir sér og hver ræður ferðinni, verður samanlögð andleg geta hópsins minni en andleg geta þess lakasta í hópnum. Hinir „skarpari“ koma síður að gagni þegar þeir keppa við hver annan í valdabaráttunni en aðrir láta lítið fyrir sér fara vegna áhættunnar sem felst í að viðra skoðun sína.
3. Upplýsingar. Í upplýsingum felast áhrif og valdabaráttan birtist í því að fólk situr á upplýsingum í stað þess að deila þeim með hópnum til að auðga og bæta starfið. Þar sem hins vegar fólk kann að tala saman, hver og einn tekur ábyrgð á sínu en tekur jafnframt tillit til framlags hinna, verður samanlögð andleg geta hópsins meiri en andleg geta þess skarpasta í hópnum.
4. Traust. Til þess að sameiginleg forysta gangi upp er mjög mikilvægt að gagnkvæmt traust sé til staðar. Aldrei má líta svo á að ein persóna, hópur eða eining sé mikilvægari en önnur. Aðstæður geta breyst og sérhver einstaklingur getur hvenær sem er þurft að taka forystu á því sviði sem hann þekkir best til. Um leið þarf hver og einn að vera þjónn allra hinna, slípa samstarfið og veita stuðning á þeim sviðum þar sem aðrir þekkja betur til og eru í forystu.
5. Sameiginleg sýn: Skuldbinding við málstað sem veitir innblástur styrkir mann bæði andlega og líkamlega. Hins vegar er mikilvægt að hin sameiginlega sýn sé grundvölluð á því að hver og einn þátttakandi hafi sýna eigin persónulegu sýn áður en hann gengst við hinni sameiginlegu sýn. Hætt er við því að þátttakendur sem ekki hafa hafa skilgreint sína eigin persónulegu sýn og skortir skýra sjálfsmynd og tilgang, verði ósjálfstæðir þiggjendur, og að hópurinn, með sína sannfærandi sameiginlegu sýn, taki forystuna fyrir þá. Þegar hver og einn hefur skýra persónulega sýn og hefur mátað hana farsællega við hinn sameiginlega tilgang, verður sú samblöndun mikilsverður hvati og orkulind.
6. Uppbyggileg afstaða til breytinga: Flest fögnum við innihaldsríkum áskorunum, ekki síst ef þær eru í samræmi við aukna getu og hæfni og ef við njótum stuðnings hjá góðu samstarfsfólki. Það er mun erfiðara að skila árangri án hjálpar og það getur reynst dýrkeypt að uppgötva takmörk sín of seint.
7. Tækifæri til að breytast og vaxa. Ef við göngum markvisst til samstarfs við fólk sem er ólíkt okkur, hefur aðra styrkleika og veikleika en við sjálf, fáum við ómetanleg tækifæri til að breytast og vaxa. Í dag er svo komið að sá sem breytist ekki dregst aftur úr sem bæði er erfitt og skaðlegt. Ef við, sem leiðtogar, veitum fólkinu sem við þjónum, ekki stöðug tækifæri til að vaxa og breytast, völdum við því skaða. Með því bregðumst við trausti þeirra sem við veitum forystu – þeim sem við þjónum.
Texti: Guðjón Ingi Guðjónsson
Mynd: Ann McGee-Cooper og Robert K. Greenleaf sem unnu saman um árabil.
Heimild: Ann McGee-Cooper og Duane Trammell (2009): Accountability as Covenant: The Taproot of Servant Leadership.
Ann McGee-Cooper, Ed.D, og Duane Trammell, M.Ed., hafa rekið saman ráðgjafarfyrirtæki í þrjá áratugi (Ann McGee-Cooper & Associates – AMCA) og sérhæfa sig í þjónandi forystu. Sjá www.amca.com.
Mynd frá ráðstefnun um þjónandi forystu í Listasafni Reykjavíkur 14. júní 2013
Sigrún Gunnarsdóttir hefur sett fram þriggja þátta líka um þjónandi forystu sem byggir á hugmyndum Robert K. Greenleaf. Líkanið var fyrst birt í Tímaritinu Glíman árið 2011. Þættirnir þrír eru einlægur áhugi á hugmyndum og hagsmunum annarra, innri styrkur og framtíðarsýn. Líkan Sigrúnar er byggt á ýmsum ritum Greenleafs, en einkum The Servant as Leader (2008), The Institution as Servant (2009), The Leadership Crisis (1978), Life‘s Choices and Markers (1995a) og Reflections from Experience (1995b). Hér á eftir fer nánari lýsing á þremur þáttum líkansins:
1. Einlægur áhugi á hugmyndum og hagsmunum annarra. Einlægur áhugi á hugmyndum og högum annarra er grunnstef þjónandi forystu. Áhugi forystunnar beinist fyrst og fremst að velferð starfsfólks en ekki eigin valdi eða hagsmunum (Greenleaf 2008; 1978; 1995b). Góð hlustun er skýrasta merkið um einlægan áhuga og vilja til að kynnast hugmyndum annarra og efla hag þeirra. Greenleaf lýsir því svo í fyrsta riti sínu (2008) að fyrstu viðbrögð hjá sönnum þjóni sé að hlusta, hlusta á viðhorf, skoðanir og hugmyndir. Þetta er jafnframt eitt aðaleinkenni þjónandi leiðtoga og oft það mikilvægasta sem þjónandi leiðtogi þjálfar til að ná góðum árangri í störfum sínum. Slík þjálfun felur ekki síst í sér aga, þ.e. að þjálfa sig í að hlusta og meðtaka. Einbeitt hlustun eru fyrstu viðbrögð þjónandi leiðtoga þegar tekist er á við verkefnin (bls. 18).
Alúð og einbeitt hlustun leiðir ekki einungis til þess að leiðtoginn skilur betur hvað um er að vera og áttar sig á þörfum og hugmyndum samstarfsfólks, heldur endurspeglar slík nærvera virðingu fyrir þeim sem talað er við og skapar traust meðal samstarfsfólks. Ein allra besta leiðin til að sýna fólki virðingu og áhuga er að taka eftir því sem það segir og meðtaka hugmyndir þeirra og skoðanir. Að hlusta og meðtaka hugmyndir þarf ekki endilega að fela í sér að vera sammála viðkomandi. Aðalatriðið er að sýna fólki áhuga og virðingu með því að taka eftir og íhuga það sem talað er um og kynnt (Greenleaf 1978, 7–8).
Þjónandi leiðtogi er næmur og laginn við að taka eftir og greina þarfir annarra. Nærveran einkennist af öryggi og innri styrk. Einbeiting og athygli hvílir á vakandi vitund leiðtogans og innri ró. Af þessu leiðir að nærveran og hlustunin hefur margföld áhrif. Auk virðingarinnar sem leiðtoginn sýnir viðmælanda sínum er frelsi viðmælandans viðurkennt. Virðingin og tilfinning fyrir eigin frelsi eflir persónulegan styrk þeirra sem í hlut eiga. Greenleaf telur verkefni hins þjónandi leiðtoga ekki síst vera hið innra. Leiðtoginn þroskar og eflir eigin styrk sem endurspeglast í samskiptum og mótar samtal hans við samstarfsfólk. Innra líf leiðtogans og öryggi í eigin skinni sést í allri framkomu og smitast til samstarfsfólks (Greenleaf 2008, 44).
2. Sjálfsþekking, vitun og innri styrkur. Sjálfsþekking er einn af grunnþáttum þjónandi forystu. Hún snýst um vitund um eigin styrkleika og veikleika, markmið og hugsjónir og áhrif eigin orða og athafna (Greenleaf 1978). Verkefni leiðtogans er að efla innri styrkleika með þekkingarleit og ígrundun. Góður undirbúningur og ígrundun eru lykill að árangri þjónandi forystu. Til þess að geta sinnt verkefnum sínum er mikilvægt fyrir leiðtogann að draga sig í hlé og styrkja þannig möguleikana til ígrundunar. Forysta og ákvarðanir byggjast ekki aðeins á rökvísi og staðreyndum, heldur þarf leiðtoginn að efla eigin vitund og innsæi með ígrundun og sjálfsþekkingu (Greenleaf 2008, 28–30).
Greenleaf bendir á hversu langan tíma það tók fyrir hann sjálfan að þróa hugmyndirnar um þjónandi forystu. Þó að þekking og margskonar upplýsingar hafi leitt hann áfram á þeirri braut, var það ekki síður innsæi og vitund sem gerði honum kleift að sjá hugmyndina í samhengi og leyndardóminn um að leiðitoginn væri í raun þjónn (Greenleaf 2008, 14). Á svipaðan hátt þroskast og eflist hinn þjónandi leiðtogi. Hugmyndir annarra og stöðug þekkingarleit leiðtogans eru mikilvægur grunnur, en sjálfsvitund og ígrundun er jafnframt nauðsynleg. Með samspili allra þessara þátta getur þjónandi leiðtogi skilið og greint fortíð og nútíð og eflt færni sína til að sjá til framtíðar.
Þjónandi leiðtogi nær árangri með því að nota og flétta saman rökvísi og innsæi, skipulag og sköpun, sjálfstæði einstaklinga og samstöðu hópsins (Greenleaf 2008, 14). Á þessum nótum teflir Greenleaf fram ólíkum þáttum sem allir eru mikilvægar stoðir þjónandi forystu. Að sama skapi bendir hann á að um leið og ígrundun er forsenda árangurs er samtal leiðtogans við aðra jafnnauðsynlegt. Leiðtoginn skapar hugmyndir og hvetur aðra til hins sama. Hann kynnir hugmyndir sínar og hvetur aðra til að fylgja þeim. Hann tekur við gagnrýni og öðrum sjónarmiðum og er fær um og hefur styrk til að taka áhættuna sem fylgir nýjum hugmyndum (Greenleaf 2008, 17). Innri styrkur og vitund um eigin markmið og hugsjón eru lykill að árangri einstaklinga og fyrirtækja (Greenleaf 1978; 2008).
3. Hugsjón, framtíðarsýn og ábyrgð. Greenleaf álítur hugsjón, tilgang og markmið hafa sérstaka og djúpa merkingu í starfi fyrirtækja og stofnana. Hugsjón og hugmyndir sameina fólk, gefa starfi þess merkingu, glæða von og móta framtíðarsýn. Hugsjón og tilgangur er leiðarljós þjónandi leiðtoga. Leiðtoginn er þjónn sameiginlegra hugmynda starfsfólks og hann er líka þjónn hugsjónarinnar. Hlutverk leiðtogans er að hafa yfirsýn, skapa samtal um tilgang starfa og að sjá til framtíðar (Greenleaf 1978, 7–8; 2008, 25).
Hin sameiginlega hugsjón, tilgangur og markmið koma fram í daglegu samtali á vinnustaðnum. Í samtalinu slípast hugmyndir og samkomulag næst. Greenleaf bendir á að sameiginlegar hugmyndir eru ekki alltaf formlegar, ekki endilega skrifaðar niður á blað eða hengdar upp á vegg. Hugmyndir og samkomulag verða til í skapandi samtali sem þjónandi leiðtogi eflir og styður. Hann teflir saman ólíkum sjónarmiðum, glæðir gagnrýna hugsun og endurskoðun. Starfsfólkið er hvatt til að skoða og endurskoða og nota síðan sannfæringarkraft til að ná samkomulagi og skapa sameiginlegan draum (Greenleaf 1978, 6–8).
Skylda leiðtogans og alls starfsfólks í þjónandi forystu er að vera opinn fyrir tækifærum og möguleikum. Hlutverk hvers og eins er að sjá hvað viðkomandi getur gert til að láta hinn sameiginlega draum rætast. Slíkt hugarfar eflir starfsfólkið og glæðir tilfinningu þess fyrir gildi starfanna (Greenleaf 1978). Innsæi og næmi eykur líkurnar á því að hafa yfirsýn, koma auga á tækifærin og sjá samhengi hlutanna og sjá til framtíðar (Greenleaf 1978). Greenleaf bendir á að forskot leiðtogans felist ekki síst í því að hafa tilfinningu fyrir hinu ókomna, greina hvers má vænta, hafa forgöngu um hlutina og leiða fólk áfram. Hugsjónin er grundvöllurinn og hinn þjónandi leiðtogi nýtir eigið innsæi og yfirsýn til að skerpa framsýn og sannfærir samstarfsfólk um að fylkjast að settu marki.
Greenleaf lítur á það sem alvarlegan brest ef leiðtoginn er ekki fær um að sjá til framtíðar. Hlutverk hans er að hafa sterka tilfinningu fyrir því sem fram fer hverju sinni, hver staðan er í nútíð, og um leið að vera fær um að horfa fram á veginn, segja til um hvað sé líklegast að framtíðin beri í skauti sér. Að sjá til framtíðar er þýðingarmikið hlutverk leiðtogans. Að mati Greenleafs verður til siðferðileg brotalöm ef leiðtoginn er ekki fær um þetta tvennt, þ.e.a.s. að vera í senn tengdur við nútíð og framtíð og hafa þar með forskotið sem skapar forystuna (Greenleaf 2008, 26–27).
Byggt á grein Sigrúnar Gunnarsdóttur (2011). Þjónandi forysta. Gliman (8), bls. 248 -251. Greinin er hér á pdf. og Sigrúnar Gunnarsdóttur og Birnu Gerðar Jónsdóttur 2013.
Þriggja þátta líkan um þjónandi forystu (e. servant leadership)
