sannfæringarkraftur Archives - Þjónandi forysta

Í þjónandi forystu er samtal aðalatriði og ekki síst samtal þar sem skipts er á skoðunum og tekist á um hugmyndir. Robert K. Greenleaf lagði áherslu á að hlutverk leiðtogans væri að skapa hugmyndir og að aðstoða aðra við að skapa hugmyndir. Þjónandi leiðtogi leggur rækt við gagnrýna hugsun og mótar aðstæður fyrir samtal um mismunandi sjónarhorn og mismunandi hugmyndir. Þessar áherslur leiðtogans birtast til dæmis í eftirfarandi aðferðum og áherslum:

1) Sannfæring sem vingjarnleg samtalsaðferð

Greenleaf benti á að sannfæringarkraftur væri mikilvægasta leiðin til að hafa áhrif. Sannfæring sem samskiptaaðferð felur ekki í sér að allir skuli alltaf vera sammála og að átök komi aldrei upp. Sannfæring snýst um að viðmælendur virða frelsi hvers annars, eru vingjarnlegir í samskiptum og nýta samtalstækni sem byggir á rökræðu, virðingu og sanngirni.

2) Að takast á án þess að móðgast

Það getur verið erfitt að takast á um ólík sjónarmið án þess að reiðast eða móðgast og án þess að ganga of nærri viðmælendum sínum. En í því felast einmitt vönduð samskipti, að sýna virðingu og líta á ólíkar skoðanir sem tækifæri til að læra frekar en árás á sínar eigin skoðanir. Athyglisvert dæmi er að finna hjá bandaríska lággjaldaflugfélaginu Southwest Airlines sem lengi hefur verið horft til sem dæmi um þjónandi forystu í framkvæmd. Meðal slagorða í starfsmannastefnu félagsins er „Traust og átök!“ (e. Trust and conflict!) sem undirstrikar að þrátt fyrir hinar vingjarnlegu samtalsaðferðir sannfæringar má fólk vera ósammála og er beinlínis hvatt til að vera ósammála innan skynsamlegra marka. Samskiptin skuli m.ö.o. vera svo vönduð og traustið milli fólks svo mikið að það geti tekist á og talað frjálslega fyrir ólíkum sjónarmiðum án þess að af því hljótist vandamál.

3) Að sammælast um að vera ósammála

Með frjálslegum og upplýsandi „átökum“ koma fleiri sjónarmið upp á yfirborðið og gagnlegar athugasemdir koma frekar fram áður en mistök eru gerð. Þetta ákall eftir vönduðum samskiptum þar sem fólk getur sammælst um að vera ósammála og beinlínis fagnað því skiptir ekki síst máli fyrir samband yfirmanns og undirmanns.

4) Samskipti og ábyrgð jafnt upp og niður eftir hinu formlega stigveldi

Í þjónandi forystu er gert ráð fyrir að samskipti og ábyrgð gangi jafnt í báðar áttir upp og niður eftir hinu formlega stigveldi. Árangur þjónandi forystu byggir á því að hver og einn átti sig á eigin ábyrgðarskyldu og varpi ljósi á nýjar hugmyndir og nýjar leiðir til að takast á við verkefnin samkvæmt sameiginlegum markmiðum og framtíðarsýn. Ábyrgð hvers og eins birtist í því að taka af skarið við að kynna nýjar hugmyndir með vingjarnlegri samskiptaaðferð.

5) Að kalla eftir og að þiggja gagnrýni með virðingu og trausti

Í þjónandi forystu kalla leiðtogar starfsfólk til ábyrgðar, gagnrýna samstarfsmenn sína á uppbyggilegan hátt og kalla jafnframt eftir og þiggja gagnrýni samstarfsfólksins. Dæmigert innlegg hins þjónandi leiðtoga til að kalla eftir og að þiggja gagnrýni gæti þannig verið:

Hvað er ég að gera sem hjálpar þér að ná árangri?
Hvað ætti ég að gera sem gæti hjálpað þér að ná árangri?
Er ég að skipta mér of mikið af? Að hvaða leyti?
Hvað er ég að gera sem þú myndir vilja sjá um?
Í hvaða tilvikum tek ég upplýsingum illa?

Samkvæmt þjónandi forystu á formleg staða einstaklinganna á vinnustaðnum ekki að hafa áhrif á samskiptin. Þau einkennast af virðingu og trausti og þess vegna getur fólk sem betur fer verið ósammála. Bæði yfirmaður og undirmaður getur haft frumkvæði að ábyrgðarskyldu og geta t.d. byrjað setningarnar á „Hjálpaðu mér að skilja …“ eða „Eigum við að spekúlera saman í því af hverju …“

Heimildir: Robert K. Greenleaf (1970): The Servant as Leader & Ann McGee-Cooper og Duane Trammell (2009): Accountability as Covenant: The Taproot of Servant Leadership.

Sigrún Gunnarsdóttir hefur sett fram þriggja þátta líka um þjónandi forystu sem byggir á hugmyndum Robert K. Greenleaf. Líkanið var fyrst birt í Tímaritinu Glíman árið 2011. Þættirnir þrír eru einlægur áhugi á hugmyndum og hagsmunum annarra, innri styrkur og framtíðarsýn. Líkan Sigrúnar er byggt á ýmsum ritum Greenleafs, en einkum The Servant as Leader (2008), The Institution as Servant (2009), The Leadership Crisis (1978), Life‘s Choices and Markers (1995a) og Reflections from Experience (1995b). Hér á eftir fer nánari lýsing á þremur þáttum líkansins:

1. Einlægur áhugi á hugmyndum og hagsmunum annarra. Einlægur áhugi á hugmyndum og högum annarra er grunnstef þjónandi forystu. Áhugi forystunnar beinist fyrst og fremst að velferð starfsfólks en ekki eigin valdi eða hagsmunum (Greenleaf 2008; 1978; 1995b). Góð hlustun er skýrasta merkið um einlægan áhuga og vilja til að kynnast hugmyndum annarra og efla hag þeirra. Greenleaf lýsir því svo í fyrsta riti sínu (2008) að fyrstu viðbrögð hjá sönnum þjóni sé að hlusta, hlusta á viðhorf, skoðanir og hugmyndir. Þetta er jafnframt eitt aðaleinkenni þjónandi leiðtoga og oft það mikilvægasta sem þjónandi leiðtogi þjálfar til að ná góðum árangri í störfum sínum. Slík þjálfun felur ekki síst í sér aga, þ.e. að þjálfa sig í að hlusta og meðtaka. Einbeitt hlustun eru fyrstu viðbrögð þjónandi leiðtoga þegar tekist er á við verkefnin (bls. 18).

Alúð og einbeitt hlustun leiðir ekki einungis til þess að leiðtoginn skilur betur hvað um er að vera og áttar sig á þörfum og hugmyndum samstarfsfólks, heldur endurspeglar slík nærvera virðingu fyrir þeim sem talað er við og skapar traust meðal samstarfsfólks. Ein allra besta leiðin til að sýna fólki virðingu og áhuga er að taka eftir því sem það segir og meðtaka hugmyndir þeirra og skoðanir. Að hlusta og meðtaka hugmyndir þarf ekki endilega að fela í sér að vera sammála viðkomandi. Aðalatriðið er að sýna fólki áhuga og virðingu með því að taka eftir og íhuga það sem talað er um og kynnt (Greenleaf 1978, 7–8).

Þjónandi leiðtogi er næmur og laginn við að taka eftir og greina þarfir annarra. Nærveran einkennist af öryggi og innri styrk. Einbeiting og athygli hvílir á vakandi vitund leiðtogans og innri ró. Af þessu leiðir að nærveran og hlustunin hefur margföld áhrif. Auk virðingarinnar sem leiðtoginn sýnir viðmælanda sínum er frelsi viðmælandans viðurkennt. Virðingin og tilfinning fyrir eigin frelsi eflir persónulegan styrk þeirra sem í hlut eiga. Greenleaf telur verkefni hins þjónandi leiðtoga ekki síst vera hið innra. Leiðtoginn þroskar og eflir eigin styrk sem endurspeglast í samskiptum og mótar samtal hans við samstarfsfólk. Innra líf leiðtogans og öryggi í eigin skinni sést í allri framkomu og smitast til samstarfsfólks (Greenleaf 2008, 44).

2. Sjálfsþekking, vitun og innri styrkur. Sjálfsþekking er einn af grunnþáttum þjónandi forystu. Hún snýst um vitund um eigin styrkleika og veikleika, markmið og hugsjónir og áhrif eigin orða og athafna (Greenleaf 1978). Verkefni leiðtogans er að efla innri styrkleika með þekkingarleit og ígrundun. Góður undirbúningur og ígrundun eru lykill að árangri þjónandi forystu. Til þess að geta sinnt verkefnum sínum er mikilvægt fyrir leiðtogann að draga sig í hlé og styrkja þannig möguleikana til ígrundunar. Forysta og ákvarðanir byggjast ekki aðeins á rökvísi og staðreyndum, heldur þarf leiðtoginn að efla eigin vitund og innsæi með ígrundun og sjálfsþekkingu (Greenleaf 2008, 28–30).

Greenleaf bendir á hversu langan tíma það tók fyrir hann sjálfan að þróa hugmyndirnar um þjónandi forystu. Þó að þekking og margskonar upplýsingar hafi leitt hann áfram á þeirri braut, var það ekki síður innsæi og vitund sem gerði honum kleift að sjá hugmyndina í samhengi og leyndardóminn um að leiðitoginn væri í raun þjónn (Greenleaf 2008, 14). Á svipaðan hátt þroskast og eflist hinn þjónandi leiðtogi. Hugmyndir annarra og stöðug þekkingarleit leiðtogans eru mikilvægur grunnur, en sjálfsvitund og ígrundun er jafnframt nauðsynleg. Með samspili allra þessara þátta getur þjónandi leiðtogi skilið og greint fortíð og nútíð og eflt færni sína til að sjá til framtíðar.

Þjónandi leiðtogi nær árangri með því að nota og flétta saman rökvísi og innsæi, skipulag og sköpun, sjálfstæði einstaklinga og samstöðu hópsins (Greenleaf 2008, 14). Á þessum nótum teflir Greenleaf fram ólíkum þáttum sem allir eru mikilvægar stoðir þjónandi forystu. Að sama skapi bendir hann á að um leið og ígrundun er forsenda árangurs er samtal leiðtogans við aðra jafnnauðsynlegt. Leiðtoginn skapar hugmyndir og hvetur aðra til hins sama. Hann kynnir hugmyndir sínar og hvetur aðra til að fylgja þeim. Hann tekur við gagnrýni og öðrum sjónarmiðum og er fær um og hefur styrk til að taka áhættuna sem fylgir nýjum hugmyndum (Greenleaf 2008, 17). Innri styrkur og vitund um eigin markmið og hugsjón eru lykill að árangri einstaklinga og fyrirtækja (Greenleaf 1978; 2008).

3. Hugsjón, framtíðarsýn og ábyrgð. Greenleaf álítur hugsjón, tilgang og markmið hafa sérstaka og djúpa merkingu í starfi fyrirtækja og stofnana. Hugsjón og hugmyndir sameina fólk, gefa starfi þess merkingu, glæða von og móta framtíðarsýn. Hugsjón og tilgangur er leiðarljós þjónandi leiðtoga. Leiðtoginn er þjónn sameiginlegra hugmynda starfsfólks og hann er líka þjónn hugsjónarinnar. Hlutverk leiðtogans er að hafa yfirsýn, skapa samtal um tilgang starfa og að sjá til framtíðar (Greenleaf 1978, 7–8; 2008, 25).

Hin sameiginlega hugsjón, tilgangur og markmið koma fram í daglegu samtali á vinnustaðnum. Í samtalinu slípast hugmyndir og samkomulag næst. Greenleaf bendir á að sameiginlegar hugmyndir eru ekki alltaf formlegar, ekki endilega skrifaðar niður á blað eða hengdar upp á vegg. Hugmyndir og samkomulag verða til í skapandi samtali sem þjónandi leiðtogi eflir og styður. Hann teflir saman ólíkum sjónarmiðum, glæðir gagnrýna hugsun og endurskoðun. Starfsfólkið er hvatt til að skoða og endurskoða og nota síðan sannfæringarkraft til að ná samkomulagi og skapa sameiginlegan draum (Greenleaf 1978, 6–8).

Skylda leiðtogans og alls starfsfólks í þjónandi forystu er að vera opinn fyrir tækifærum og möguleikum. Hlutverk hvers og eins er að sjá hvað viðkomandi getur gert til að láta hinn sameiginlega draum rætast. Slíkt hugarfar eflir starfsfólkið og glæðir tilfinningu þess fyrir gildi starfanna (Greenleaf 1978). Innsæi og næmi eykur líkurnar á því að hafa yfirsýn, koma auga á tækifærin og sjá samhengi hlutanna og sjá til framtíðar (Greenleaf 1978). Greenleaf bendir á að forskot leiðtogans felist ekki síst í því að hafa tilfinningu fyrir hinu ókomna, greina hvers má vænta, hafa forgöngu um hlutina og leiða fólk áfram. Hugsjónin er grundvöllurinn og hinn þjónandi leiðtogi nýtir eigið innsæi og yfirsýn til að skerpa framsýn og sannfærir samstarfsfólk um að fylkjast að settu marki.

Greenleaf lítur á það sem alvarlegan brest ef leiðtoginn er ekki fær um að sjá til framtíðar. Hlutverk hans er að hafa sterka tilfinningu fyrir því sem fram fer hverju sinni, hver staðan er í nútíð, og um leið að vera fær um að horfa fram á veginn, segja til um hvað sé líklegast að framtíðin beri í skauti sér. Að sjá til framtíðar er þýðingarmikið hlutverk leiðtogans. Að mati Greenleafs verður til siðferðileg brotalöm ef leiðtoginn er ekki fær um þetta tvennt, þ.e.a.s. að vera í senn tengdur við nútíð og framtíð og hafa þar með forskotið sem skapar forystuna (Greenleaf 2008, 26–27).

Byggt á grein Sigrúnar Gunnarsdóttur (2011). Þjónandi forysta. Gliman (8), bls. 248 -251. Greinin er hér á pdf. og Sigrúnar Gunnarsdóttur og Birnu Gerðar Jónsdóttur 2013.

Þriggja þátta líkan um þjónandi forystu (e. servant leadership)

Fimm aðferðir þjónandi leiðtoga til að kalla eftir gagnrýni

Þriggja þátta líkan um þjónandi forystu (servant leadership) byggt á hugmyndum Robert K. Greenleaf