Þegar litið er til kenninga og rita um stjórnun og forystu síðustu áratugi má sjá hversu margt er sameiginlegt með hugmyndum Greenleaf og þekktum kenningum og hugmyndum annarra fræðimanna á sviðinu. Tengslin má sjá bæði hjá samtímafólki Greenleaf og hjá fræðimönnum sem birta rit sín á þessari öld. Fjölmargt fræðafólk má benda á í þessu sambandi en hér verður í stuttu máli fjallað um tengsl þjónandi forystu við nokkrar af þessum hugmyndum og kenningum. Ósagt skal látið um tilurð tengslanna enda líklega fjölþætt og gagnkvæm áhrif höfundanna.
Þekkingarstarfsmenn – Peter Drucker
Í fyrsta lagi eru sterk tengsl þjónandi forystu og hugmynda Peter Drucker (1909 – 2005). Drucker er meðal virtustu höfunda um stjórnun og forystu og birti á löngum ferli sínum 39 bækur auk fjölda greina. Þó Drucker sé ekki tíðrætt um hugtakið þjónandi forysta eru fjölmargir þræðir sem liggja á milli rita hans og rita Greenleaf um þjónandi forystu.
Á svipaðan hátt og Greenleaf leggur Drucker áherslu á að stjórnendur greini og þekki þarfir og áhuga samstarfsfólks. Verkefni leiðtoga sé að skapa samtal sem felur í sér skoðanaskipti og hvatningu (2001). Texti Drucker er samhljóma texta Greenleaf þar sem báðir kafa undir yfirborð samskiptanna og leggja áherslu á dýpt samtala og alúð við að hlusta á og skilja viðmælanda. Að hlusta er ekki nóg, viðmælendur þurfa að meðtaka orð og hugmyndir og umfram allt að skilja tungutak hvors annars. Árangursríkt samtal að mati beggja höfunda byrjar með því að setja sig í spor viðmælanda, greina væntingar, leitast við að vekja áhuga og höfða til hugsjónar og gilda, slík samtöl eru grunnur góðrar forystu (Drucker, 2001, bls. 261 – 267 og Greenleaf, 1970/2008, bls. 20 -21).
Annar sameiginlegur þáttur beggja höfunda er að starfsfólk fái tækifæri til að læra, vaxa og dafna í starfi. Greenleaf lítur á þetta sem prófstein þjónandi forystu (1970/2008, bls. 15) og Drucker (1999) setti fram grundvallarhugmynd um þekkingarstarfsmenn (knowledge workers). Drucker bendir á að hver og einn þekkingarstarfsmaður hafi einstaka þekkingu og hæfileika. Í mörgum tilvikum hefur starfsfólkið þekkingu sem yfirmaður hefur ekki og gagnkvæm miðlun upplýsinga nauðsynleg fyrir árangur og starfsánægju. Þekkingarstarfsmenn kjósa samvinnu og þátttöku í stjórnun fyrirtækja. Hver og einn starfsmaður hefur mikilvægu hlutverki að gegna, hugmyndir allra eru mikilvægar fyrir skipulag og stjórnun fyrirtækisins (Drucker, 2005).
Auk sameiginlegrar sýnar Drucker og Greenleaf á hvetjandi og uppbyggjandi samskipti við starfsfólk eru fleiri hugmyndir þeirra um góða leiðtoga af sama meiði. Hér má nefna sameiginlega niðurstöðu þeirra að persónutöfrar séu ekki forsendur árangursríkrar forystu, – þvert á móti hafi leiðtogar með mikla persónutöfra oft reynst gagnlitlir (Drucker, 2001, bls. 268). Báðir höfundar leggja sérstaka áherslu á sjálfsþekkingu leiðtogans og ábyrgð hans. Farsæll og árangursríkur leiðtogi hefur skýra sýn á tilgangi og markmiði og skapar traust í samstarfshópnum (Drucker, 1999 og Greenleaf, 1978). Drucker bendir jafnframt á að þegar leiðtogi ávinnur sér traust er ekki nauðsynlegt að samstarfsfólkinu líki mjög vel við hann eða sé sammála honum. Hins vegar eru þeir sem treysta leiðtoganum tilbúnir að fylgja honum í átt að sameiginlegri sýn og markmiði (Drucker, 2001). Hugmyndir Drcukers eru í takt við hugmyndir Greenleaf og álítur Drucker mikilvægt að tala um samstarfsfólk í stað þess að tala um yfirmenn og undirmenn sem undirstrikar lýðræði og jafningjabrag þjónandi forystu.
Innri starfshvöt – Frederick Hertzberg
Þegar litið er til tengsla þjónandi forystu við aðrar hugmyndir má í öðru lagi sjá tengsl við hugmyndir Frederick Hertzberg (1923 – 2000) um innri starfshvöt (intrinsic motivation) og við hugmyndir Viktor Frankl (1905 – 1997) um innra líf og tilgang. Hertzberg (1959) sýndi með rannsóknum sínum að starfsánægja er háð bæði innri og ytri hvötum. Ytri hvatar vísa til efnislegra viðurkenningar og aðstæðna en innri starfshvöt vísar til starfsins sjálfs, ábyrgðar, viðurkenningar og tækifæri til vaxtar. Innri starfsánægja eflist vegna tengsla og vitundar um tilgang og gildi verkefna fyrir starfsmanninn. Hertzberg sýndi að skortur á ytri hvötum getur valdið óánægju í starfi en starfsánægjan skapast vegna innri hvata og þegar þörfinni fyrir að vinna gott verk er fullnægt og starfsmaðurinn fær viðurkenningu á því að starf hans hefur verðugan tilgang. Innri starfshvöt er sem sagt nátengd tilgangi starfa og verkefna sem er lykilatriði í þjónandi forystu. Svipupu tengsl má sjá í riti Frankl (1996), Leitin að tilgangi lífsins þar sem hann greinir frá því hvernig innra líf einstaklings, andlegur styrkur og vissan um tilgang lífsins eflir aðlögunarhæfni og möguleika til lífsgæða. Verkefni mannsins sé að leita þessa tilgangs og tengjast honum. Hér má greina samhljóm við skrif Greenleaf um mikilvægi markmiða og tilgangs og að hlutverk þjónandi leiðtoga sé að skapa samstöðu um sameiginlegan draum sem eru forsendur lífsgæða starfsfólksins og árangurs fyrirtækja (1978).
Umbreytandi forysta
Í þriðja lagi hafa margir höfundar bent á sterk tengsl þjónandi forystu og umbreytandi forystu (transformational leadership), t.d. Dirk van Dierendonck (2010). Hvatning og efling starfsfólk eru þar sameiginlegir grundvallarþættir. Bernard Bass (1925 – 2007) var leiðandi á sviði umbreytandi forystu. Bass (1998) lýsir hvernig þarfir og hugmyndir starfsfólks eru þungamiðja forystunnar og hlutverk hins umbreytandi leiðtoga er að greina þarfirnar og mæta þeim um leið og hann gefur stefnu og sýn. Hér má sjá skýr tengsl við þjónandi forystu. Í umbreytandi forystu er meginhlutverk leiðtogans að hvetja og efla starfsfólk til að ná markmiðum fyrirtækis og starfsfólkið uppfyllir markmið fyrirtækis um leið og það vinnur að eigin starfsþróun. Þjónandi leiðtogi hvetur einnig og eflir en hefur hins vegar augun fyrst og fremst á þörfum starfsfólks og þannig er árangur fyrirtækis tryggður (Bass, 2000).
Tilfinninga- og félagsgreind
Í fjórða lagi má benda á tengslin við kenningar Daniel Goleman (f. 1946) um tilfinningagreind (emotional intelligence) og félagsgreind (social intelligence). Goleman (1995; 2006) lítur á þetta tvennt sem mikilvæga eiginleika leiðtoga. Góður leiðtogi hefur tilfinningalega og félagslega greind með þekkingu og næmi og verður þannig fær um að hafa áhrif á eigin tilfinningar og annarra. Hann sýnir viðmælendum sínum skilning, hvetur og leiðbeinir. Leiðtoginn hefur sannfæringarkraft og opnar augu samstarfsfólks fyrir tilgangi starfa og hugsjóninni. Enn á ný eru hér á ferðinni mikilvægar hugmyndir fyrir stjórnun og forystu sem Greenleaf fjallaði um í ritum sínum (1970/2002; 1978). Greenleaf lýsir þar vel hversu mikilvægt er fyrir leiðtogann að draga sig í hlé og ígrunda til að styrkja eigin vitund og vera fær um að skynja og mæta þörfum annarra. Nýjar rannsóknir hafa staðfest að þjónandi forysta styrkir tilfinningagreind leiðtogans (Parolini, 2005).
Félagsauður
Í fimmta lagi hefur verið sýnt fram á að þjónandi forysta á margt sameiginlegt með hugmyndafræðinni um félagsauð (social capital) og um traust í fyrirtækjum (Ruiz, Martinez og Rodrigo, 2010; Sendjaya og Pekerti, 2010). Robert David Putnam (f. 1941) er lykilhöfundur um félagsauð og skrifar um gildi trausts, samstöðu, samvinnu, sameiginlegra hagsmuna og sameiginlegrar ábyrgðar. Þessir þættir skapa félagsauð sem er grundvöllur árangurs og ánægju á vinnustöðum og í samfélaginu í heild sinni (Putnam, 2000). Samstaða og ábyrgð af þessu tagi eru einnig grundvallarþættir í þjónandi forystu og eru sömuleiðis nátengdir trausti á vinnustöðum sem Rosabeth Moss Kanter (f. 1943) hefur rannsakað í fjölda ára. Rannsóknir hennar sýna að árangur fyrirtækja og ánægja fólks í vinnu eru bundin sterkum böndum við traust, góða teymisvinnu og sjálfsöryggi (confidence) leiðtogans og starfsmannahópsins (Kanter, 2000).
Hér verður staðar numið með samanburð þjónandi forystu og við aðrar fræðilegar hugmyndir um stjórnun og forystu. Ósagt skal látið hvernig þessi tengsl hafa þróast; hvort Robert Greenleaf nam fræði sín af samferðafólki sínu, hvort áhrifin hafi verið í hina áttina; eða hvoru tveggja. Nýjar rannsóknir staðfesta og varpa ljósi á inntak tengslanna og áhugavert er að kanna þessi tengsl nánar og sömuleiðis tengsl þjónandi forystu við aðrar hugmyndir um stjórnun og forystu. Þar er þó af nógu að taka enda má líta á þjónandi forystu sem meginhugmynd eða einskonar regnhlífar-hugtak sem felur í sér margar hugmyndir sem falla að fræðilegum kenningum og niðurstöðum rannsókna um árangursríkar leiðir í samskiptum, stjórnun og forystu. Prosser (2010) hefur í þessu samhengi bent á að hinn þjónandi leiðtogi nýtir sér ýmsar hugmyndir og aðferðir enda þjónandi forysta margslungin og tekur á sig hinar ýmsar myndir. Eitt atriði er þó ófrávíkjanlegt og það er að hinn þjónandi leiðtogi er fyrst þjónn og þar á eftir kemur forystan.
Eins og að framan er sagt frá mótuðust hugmyndir Greenleaf um þjónandi forystu í gegnum áratuga starfsreynslu í fjölmennu fyrirtæki en ekki síður af lestri bóka og fræðirita af fjölbreyttum toga. Inntak þjónandi forystu er samþáttun margra kenninga í stjórnun og forystu og jafnframt byggð á siðferðilegum, trúarlegum og heimspekilegum grunni. Greenleaf þekkti vel og ígrundaði trúarlegan hugmyndaheim. Hann var sjálfur kvekari sem mótaði lífsstíl hans og hugmyndir um þjónandi forystu, t.d. um gildi ígrundunar og innri friðar (Greenleaf, 1995a).
Tilvistarspeki
Margt bentir einnig til þess að hugmyndaheimur tilvistarspeki hafi haft áhrif á mótun hugmynda hans um þjónandi forystu enda frelsi, val og ábyrgð sameiginleg grunnstef beggja. Greenleaf (1970/ 2002) leit á frelsi og sjálfræði einstaklinganna sem prófstein á þjónandi forystu (bls. 15) um leið og valddreifing, sjálfsþekking og ábyrgð væru forsendur góðrar forystu. Á sama hátt einkennist tilvistarstefnan af frelsi og ábyrgð og tilvist sem mótast af sambandi mannsins við sjálfan sig, hvernig hann skynjar möguleika sína og heiminn. Með því að skilja möguleika, taka ákvörðun og bera ábyrgð á gjörðum sínum nýtir einstaklingurinn frelsi sitt og hafnar um leið valdboði annarra (Sartre, 1958; Vilhjálmur Árnason, 1997). Frelsi einstaklingsins og sameiginleg ábyrgð eru sameiginleg grunnstef tilvistarstefnu og þjónandi forystu. Vitund, sjálfsþekking og auðmýkt eru jafnframt lykilatriði í báðum hugmyndum. Auðmýkt er nauðsynleg fyrir þann sem vill kynnast hugarheimi samferðafólks og veita þeim stuðning til þroska og vaxtar. Sören Kierkegaard orðaði þennan leyndardóm árið 1848 á eftirminnilegan hátt og orð hans geta sannarlega líka verið einkunnarorð þjónandi leiðtoga:
En öll sönn hjálparlist hefst með auðmýkt. Hjálparinn verður fyrst að vera auðmjúkur gagnvart þeim sem hann vill hjálpa og þar með að skilja að það að hjálpa er ekki hið sama og að drottna, heldur að þjóna, það að hjálpa er ekki að hafa völd og stjórn, heldur þolinmæði, það að hjálpa er vilji og fúsleiki til þess að viðurkenna það að geta haft rangt fyrir sér og viðurkenning á því að maður skilur ekki alltaf það sem hinn skilur.
Sören Kierkegaard, 1848. I, bls. 34.
