Þjónandi forysta hjá Southwest Airlines

Bandaríska flugfélagið Southwest Airlines hefur verið rekið með samfeldum hagnaði síðastliðin 42 ár. Félagið hefur starfað eftir hugmyndafræði þjónandi forystu í áraraðir (Ryksmith, 2010) og er það álitið sem eins konar fyrirmyndar líkan á því sviði (Lichtenwalner, 2012). Félagið hefur í raun þjónandi forystu að stefnu sinni þar sem markmið þess eru m.a. að hlúa sérstaklega vel að starfsmönnum félagsins með það að leiðarljósi að þeir hlúi svo á sama máta sérstaklega vel að viðskiptavinum þess (Ryksmith, 2010). Það gerir félagið m.a. með því að stjórnendur hlusta á og virða þarfir stafsmanna sinna og viðskiptavina. Félagið sýnir með því einlægan áhuga á hugmyndum og hagsmunum annarra sem er einn af lykilþáttunum í þriggja þátta líkani Sigrúnar Gunnarsdóttur (2011) sem byggt er á hugmyndafræði Roberts K. Greenleafs (1970/2008) um þjónandi forystu (Sigrún Gunnarsdóttir, 2011; Sigrún Gunnarsdóttir og Birna Gerður Jónsdóttir, 2013; Greenleaf, 1970/2008). Southwest Airlines starfar eftir gullnu reglunni og hefur hana að leiðarljósi í allri starfsemi sinni, en reglan gengur út á það að gera öðrum það sem þú vilt að aðrir geri þér. Höfundi fannst afar áhugavert að skoða Southwest Airlines þar sem félagið er í raun einsdæmi um félag sem hefur unnið samkvæmt gildum þjónandi forystu jafn lengi og raun ber vitni. Southwest Airlines er í raun jafn gamalt og hugmyndafræði Roberts K. Greenleafs um þjónandi forystu (Southwest, e.d.). Viðfangsefni ritgerðarinnar verður því stefna Southwest Airlines þar sem hún á vafalaust þó nokkurn þátt í velgengni félagsins í öll þessi ár.

Starfsfólkið í fyrsta sæti. Mörg fyrirtæki starfa eftir ákveðnum viðskiptamódelum eða viðskiptastefnum sem flestar miða að því að uppfylla þarfir eigenda sinna og hluthafa, þeir sitja því í efsta þrepinu á meðan að starfsmenn og viðskiptavinir koma neðar í röðinni. Hjá Southwest Airlines hefur þessum málum verið hagað öðruvísi, Colleen Barrett, sem starfaði sem forstjóri Southwest Airlines á árunum 2001-2008, sagði fyrir nokkrum árum á árlegri ráðstefnu Whartons háskólans, að starfsmenn Southwest væru settir í efsta þrepið, svo kæmu viðskiptavinirnir og svo loks eigendur og hluthafar (Knowledge at Wharton, 2008). Að hlusta á hugmyndir, skoðanir og viðhorf annarra er eitt aðaleinkenni þjónandi leiðtoga og í raun eitt það mikilvægasta sem þjónandi leiðtogi notar til að ná árangri í störfum sínum að mati Robert K. Greenleaf (Sigrún Gunnarsdóttir, 2011; Greenleaf, 1970/2008).

Colleen Barrett, frv. forstjóri Southwest Airlines, sagði á árlegri ráðstefnu Wharton háskólans fyrir nokkrum árum:

„Þegar við höfum starfsmann sem á við vandamála að stríða eða þegar starfsmenn sjá farþega sem á við vandamála að stríða þá tökum við þá að okkur og leggjum mikið á okkur til að finna jákvæða lausn, sama hvert vandamálið kann að vera. Við reynum að láta fólki líða vel, sama hvað það er sem fólk er að kljást við“. (Knowledge at Wharton, 2008 )

Southwest virðist sinna hlustun af mikilli einlægni þar sem sérstök áhersla virðist lögð á að vinna úr vandamálum annarra með það að markmiði að auðvelda farþegum og starfsmönnum lífið. Samkvæmt Sigrúnu Gunnarsdóttur er það grunnstef í þjónandi forystu að sýna viðhorfum og högum annarra einlægan áhuga (Sigrún Gunnarsdóttir, 2011).

Jákvætt og þroskandi starfsumhverfi. Markmið félagsins er m.a. að skapa starfsmönnum jákvætt og þroskandi starfsumhverfi og að þjónusta viðskipatavini á sem allra bestan hátt með auðmýkt og virðingu (Knowledge at Wharton, 2008). Stefnan hefur í raun alltaf verið sú að þjóna öðrum, eða eins og núverandi forstjóri Southwest Airlines, Gary Kelly, orðar það, að þjóna af ástríðu (Gary Kelly, e.d.). Robert K. Greenleaf talar um að þjónandi leiðtogi verði að vera þjónn, þjónn sem þjónar fyrst og fremst. Þjónninn á að leitast við að uppfylla helstu þarfir þeirra sem hann þjónar (Greenleaf, 1970/2008), það virðist einmitt vera það sem Southwest Airlines er að gera með áðurnefndum markmiðum sínum. Stjórnendur félagsins þjóna starfsmönnum og starfsmennirnir þjóna viðskiptavinum.

Herb Kelleher og Colleen Barrett. Colleen Barrett, frv. forstjóri Southwest Airlines, segist hafa ástríðu fyrir því að þjóna öðru fólki, sbr. áðurnefndar kenningar Roberts K. Greenleafs, og að hún hafi brennandi áhuga á starfsmannamálefnum félagsins þar sem hún hefur ávallt verið dugleg að láta til sín taka. Colleen Barrett byrjaði sem ritari á lögfræðistofu hjá einum af stofnendunum Southwest Airlines, Herb Kelleher. Á farsælum starfsferli sínum tókst henni að vinna sig upp úr ritarastöðu í það að gegna hinum ýmsum stjórnunarstöðum innan Southwest Airlines og síðar alla leið á toppinn sem forstjóri félagsins, 2001-2008 (Knowledge at Wharton, 2008). Hún hefur hlotið mikið lof fyrir stjórnarhætti sína í gegnum tíðina og m.a. fengið fjölda verðlauna og viðurkenninga fyrir störf sín (Reference for business, e.d.).

Frumkvæði starfsfólks. Framgangur Colleen Barretts innan félagsins sínir í raun hvernig Southwest Airlines gerir starfsmönnum sínum raunverulega kleift að klífa uppá efstu hæðir innan fyrirtækisins, en það er einmitt eitt af einkennum þjónandi forystu innan stefnu Southwest Airlines. Samkvæmt SLS (e. Servant leadership survey) mælitæki Dirk van Dierendonck og Inge Nuijten er einn þáttur þjónandi forystu sá að leiðtogi á að styrkja og stuðla að þróun og þroska starfsmanna sinna. Það gerir hann með markvissri hvatningu og styrkingu þar sem starfsmaður er byggður upp til að ná æðri markmiðum (Dierendonck og Nuijten, 2010; Guðjón Ingi Guðjónsson og Sigrún Gunnarsdóttir, 2014). Hagur heildarinnar gengur fyrir og árangurinn felst í uppbyggilegum samskiptum, árangri í starfi og starfsánægju (Sigrún Gunnarsdóttir, 2011). Í stefnuyfirlýsingu Southwest Airlines er það tekið skýrt fram að áhersla er lögð á að hvetja starfsmenn til að taka frumkvæði og viðra hugmyndir sínar og að allir starfsmenn eigi að fá jöfn tækifæri til að mennta sig og þroskast í starfi. Félagið starfar í raun eftir gullnu reglunni sem felst í því að gera öðrum það sem þú vilt að aðrir geri þér, þ.a.l. meðhöndla stjórnendur starfsmenn sína af umhyggju og virðingu með það að markmiði að starfsmennirnir muni á endanum þjóna og meðhöndla viðskiptavini á sama hátt (Southwest, e.d.). Takmarkið er svo auðvitað það að viðskiptavinir skili sér aftur til félagsins næst þegar þeir þurfa að ferðast (Knowledge at Wharton, 2008).

Hógværð og samstarf jafningja. Annað sem Dirk van Dierendonck og Inge Nuijten telja til lykilþátta í mælitæki sínu á þjónandi forystu er hógværð, hún felst m.a. í því að leiðtogi átti sig á að allir geti gert mistök. Lykillinn er að þekkja styrkleika og ekki síst veikleika sína með áherslu á að þroska báða þætti (Dierendonck og Nuijten, 2010). Leiðtoginn leytast þá eftir hugmyndum og styrkleikum annara á þeim sviðum þar sem hann er veikastur fyrir, þessi aðferð sýnir undirmönnum að komið sé fram við þá sem jafningja og þeim sé treyst til að sinna hinum ýmsu verkefnum (Sigrún Gunnarsdóttir, 2014). Þegar Colleen Barrett var spurð út í stjórnarhætti fyrrum yfirmanns og samstarfsmanns síns, stofnandans Herb Kelleher, þá lýsti hún honum þannig að hann hafi aldrei gert lítið úr henni. Sama hversu vitlaust eða heimskulegt það var sem hún hafði gert af sér þá talaði hann aldrei niður til hennar eða lét henni líða illa með sjálfa sig, hann hafi alltaf komið fram við hana eins og jafningja sinn (Knowledge at Wharton, 2008). Samkvæmt SLS mælitæki Dirk van Dierendoncks og Inge Nuijtens er þetta annar eiginleiki þjónandi leiðtoga, en það er að geta sett sig í spor annarra og búið til umhverfi þar sem fólk þorir að vera það sjálft og gera mistök án þess að eiga það í hættu að missa vinnuna (Dierendonck og Nuijten, 2010).

Hlustun og sjálfsþekking. Sigrún Gunnarsdóttir nefnir þrjá lykilþætti í þriggja þátta líkani sínu um þjónandi forystu, fyrst er það einlægur áhugi á hugmyndum og hagsmunum annarra, næst er það sjálfsþekking, vitund og innri styrkur og loks er það hugsjón, framtíðarsýn og ábyrgð (Sigrún Gunnarsdóttir, 2011; Sigrún Gunnarsdóttir og Birna Gerður Jónsdóttir, 2013). Áður hefur verið rakið hvernig Southwest Airlines sýnir starfsmönnum sínum áhuga og umhyggju. Sjálfsþekking, vitund og innri styrkur er virkjaður innan félagsins með stanslausri hvatningu og framboði á tækifærum til að þroskast og að vinna sig upp innan félagsins. Hugsjón, framtíðarsýn og ábyrgð innan félgasins hefur alltaf verið ljós líkt og áður hefur verið rakið, en hún snýr m.a. að því að virkja ábyrgðarkennd starfsmanna gagnvart farþegum og tryggja þannig fullkomna þjónustu við þá, hugsjónin snýr einnig að því að starfsmenn félagins eiga að njóta þægilegs og jákvæðs starfsumhverfis með miklum möguleikum á að þróast og eflast í starfi.

Að blómstra í starfi. Colleen Barrett virðist hafa búið við umhverfi sem gerði henni kleift að blómstra í starfi og það er einmitt það umhverfi sem Southwest Airlines leggur upp með að bjóða starfsmönnum og viðskiptavinum sínum uppá. Southwest Airlines hefur sýnt það í áratugi hvernig á að nýta hugmyndafræði þjónandi forystu til að ná markmiðum sínum og halda samkeppnisforskoti á erfiðum markaði. Það sannast á því að félagið hefur verið rekið með samfelldum hagnaði í áratugi þó svo að hagsmunir hluthafa og eigenda séu neðstir í goggunarröðinni, áhersla félagsins hefur ávallt fyrst og fremst snúið að starfsmönnum og viðskiptavinum þess.

Árangur. Út frá árangri Southwest Airlines undanfarinna áratuga má álykta að stefna þeirra sé að virka ágætlega. Hugmyndafræði þjónandi forystu er gegnum gangandi í stefnu félagins eins og áður hefur komið fram. Líklegt má telja að það séu ákveðnir lykilþættir sem tengjast þjónandi forystu í stefnu félagsins sem telja mætti mikilvægari en aðra þegar kemur að því að ná árangri með slíka hugmyndafræði. Erfitt getur verið að benda á einhverja ákveðna þætti sem mikilvægari en aðra en vert er þó að benda á að einn af lykilþáttum í velgengni Southwest Airlines er ekki bara sá að stjórnendur koma fram við undirmenn sína af virðingu og jafningjaskap með hagsmuni þeirra og hugmyndir að leiðarljósi, heldur líka það að þeir smita viðmótið yfir til starfsmanna sinna sem svo seinna meir koma fram við viðskiptavini félagsins með sama viðmóti. Með þessu skapast þægilegt starfsumhverfi sem svo aftur á móti skapar vettvang fyrir fólk til að viðra skoðanir og hugmyndir sínar sem er svo mikilvægt að mati Dirk van Dierendonck og Inge Nuijten (Dierendonck og Nuijten, 2010), allt þetta ýtir svo undir aukna starfsánægju (Guðjón Ingi Guðjónsson og Sigrún Gunnarsdóttir, 2014).

Texti: Erna Þórdís Kristinsdóttir, MS nemandi við Háskólann á Bifröst

southwest-airlines-logo

Heimildir:

Ben Lichtenwalner. (2012, 20. janúar). Southwest Airlines 2011 Results Reflect Benefits

Servent Leadership, Moderns ervant Leader. Sótt þann 2. mars 2015 af http://modernservantleader.com/servant-leadership/southwest-airlines-2011-results-reflect-benefits-of-servant-leadership/.

Dierendonck, D. v. og Nuijten, I. (2010). The Servant Leadership Survey: Development and Validation of a Multidimensional Measure. Journal of Business and Psychology, 26 (3), 249-267.

Eva Ryksmith. (2010, 20. september). What is Servant Leadership? Thoughts from Southwest Airlines President, Colleen Barrett, The fast track. Sótt þann 28 febrúar 2015 af http://quickbase.intuit.com/blog/2010/09/20/what-is-servant-leadership-thoughts-f  rom-southwest-airlines-president-colleen-barrett/.

Gary Kelly. (e.d.). Back to Basics. Southwest. Sótt þann 2. mars 2015 af

https://www.southwest.com/assets/pdfs/about-southwest/garys-greeting.pdf.

Greenleaf, R. K. (1970/2008). The Servant as Leader. United States of Amerika: The Greenleaf Center for Servant Leadership.

Guðjón Ingi Guðjónsson og Sigrún Gunnarsdóttir (2014). Þjónandi forysta og starfsánægja í Háskóla Íslands. Stjórnmál og stjórnsýsla.

Knowledge at Wharton. (2008, 9. júlí). Southwest Airlines, Colleen Barrett flies high on

fuel hedging and Servant Leadership. Sótt þann 2. mars 2015 af

http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/southwest-airlines-colleen-barrett-flies-high-on-fuel-hedging-and-servant-leadership/.

Reference for business. (e.d.). Colleen Barret 1944-. Sótt þann 4. mars 2015 af

http://www.referenceforbusiness.com/biography/A-E/Barrett-Colleen-1944.html.

Sigrún Gunnarsdóttir. (2011). Þjónandi forysta. Glíman, 8, 245–262.

Sigrún Gunnarsdóttir og Birna Gerður Jónsdóttir. (2013). Þjónandi forysta og rannsóknir hér á landi. Stjórnmál og stjórnsýsla

Sigrún Gunnarsdóttir. (2014). Is servant leadership useful for sustainable Nordic health care?  Nordic Journal of Nursing Research, vol. 34 no. 2 53-55.

Southwest. (e.d.). 1966 to 1971. Sótt þann 28. febrúar 2015 af        http://www.swamedia.com/channels/By-Date/pages/1966-to-1971.

Southwest. (e.d.). About Southwest. Sótt þann 28. febrúar 2015 af https://www.southwest.com/html/about-southwest/index.html.